鲁宾斯坦:我们比很多公司都更小心
记者： 现在每个人都在谈论次级债危机。 毫无疑问它已经对私人资本产生了一定冲击。你如何看待次级债危机对PE业的挑战？
鲁宾斯坦：绝大多数PE都没有对次级债的直接投资。但绝大多数PE投资者会使用杠杆收购。对于这些投资者来说，一旦次级债领域发生危机，将不再有充裕的资金投资于杠杆收购。 整个夏天，所有交易都受到了影响。大约有3000亿美金的交易被冻结了。
记者： 你会不会后悔没有赶在次级债危机之前上市？
鲁宾斯坦：没有。因为如果我们今天是上市公司，那么我就得向你解释为什么我们的股价比IPO时的低了。上市早只有一个好处，就是你想要从股市融资。但是如果像我们这样，以维持股价为目的，那么我们并不需要为没有早上市而感到后悔。
记者： 关于这次次级债危机，一个比较重要的反思就是，这几年来，华尔街都在纷纷效仿高盛。但归根结底，风险控制机制是难以复制的。因此，美林、花旗、摩根斯坦利都遇到了麻烦。在PE领域，凯雷以风险控制闻名。这种文化是怎么形成的？你如何看待风险？
鲁宾斯坦：在我们创业的时候，公司的资本很少。几乎都是我们自己的钱，我们亲戚的钱，所以我们要确保做到不亏本。也许因此，在业务方面，我们比很多公司都更加谨慎小心。哪怕在今天同样如此。
有一些PE公司只专注于做巨大的交易，那些交易确实能够获得很多关注，但是投资回报率却不那么令人满意。如果我们认为有好的投资回报率，那么我们不会太在意规模。即使是500万美金的生意，我们也会投入像5亿美元的生意一样的时间和努力。我们不愿面对任何失败。在过去的二十年里，我们总共进行了350亿美元的股权投资，只有不到4%的资本亏了。这是一个很低的比例。
同时，我们还试图避免出高价收购。这往往是杠杆收购领域最严重的错误。
记者： 你曾说过，“凯雷是PE领域的高盛”。什么是“PE领域的高盛”？
鲁宾斯坦：高盛在20世纪50年代纽约200家以合伙制存在的投资银行之一。那个时候，高盛日后能够转型成全球性的投资银行的迹象并不明显。高盛最终能够在今天成为全球最优秀的金融机构，说明它在文化上比竞争对手要强，比如文化的一致性，以及对客户的保护。凯雷是PE领域的高盛，也是指在文化上，凯雷尽力保护投资者，保护他们的名誉。
记者： 在中国，现在也有一些本土基金有着宏大的梦想，比如，试图建立“中国的凯雷”、“中国的黑石”。你认为能够造就一家成功PE公司的关键因素是什么？
鲁宾斯坦：凯雷的情况和很多公司一样，运气是很重要的。当然如果去掉运气的因素，那么保持一个谦虚的姿态，确定一个可实现的目标很重要。如果你从诞生第一天，就立下了建立一个全球性的公司的宏愿，那么很可能愿望永远无法实现。很重要的是有一条切实可行的道路，让你可以走下去。而且，你要和加入公司的人分享公司财富。
如果想建立一家全球性的公司，全球视野非常重要，并且能够认识到，随着公司逐渐发展，势必要走出美国。你同样要让投资者觉得这种合作条件是公平的。像投资者一样，你也要做很多自主投资，因此要确保你的自主投资业务与投资者的是并行不悖且平等的。PE随着不断发展已经全球化了。但是如果现在还有人打算白手起家，建立一家全球化的PE，由于竞争环境的因素，可能难度要比5年前、10年前要大。
记者： 凯雷正式以基金形式运作，开始于1987年。回顾这20年，你认为有哪些决策对公司的命运有决定性？
鲁宾斯坦：1987年，四个人在华盛顿，一间小办公室，一家小公司，只关注小买卖。而现在，凯雷管理的基金规模超过800亿美元，员工接近1000人，涉及公司达到数十万个。如果你曾试图从商学院中寻找相关的课程，或者从书店中找关于经营一家PE公司的书籍，你会发现，既没有课程，也没有教材。因为很多东西都是很新奇的。事实上从一家只有4个人的小公司到一个全球性的PE公司的转型，我们花了很多时间，付出了很多努力，过程中也伴随了很多错误。但总体来说，在这种快速的转型中维持良好的管理是最大的挑战。
最重要的决定有几个。首先，20年前，我们决定对人员进行分工。我们不会试图做所有事情，而是一个人做投资，一个人募集资金，一个人处理行政事务，等等；其次，从公司建立之初，我们就达成了一个共识，在对待财富的问题上，我们不是将财富限于几个人之间分享，而是在邀请他人加入公司的时候，共同分享一部分利润，在为客户投资的同时员工的钱也可以投资，这也是我们认同的文化；此外还努力做到能够驾驭复杂的局面，我们不会把自己太当回事，对公司的成绩面前也很谦虚。我们偶尔也会犯错，但我们会努力让投资者感到满意，我们在努力保护着他们的钱。如果我们犯了错误，就会勇于承认。为了公司能够不断向前发展，我们也花了大量时间教育投资者，说服他们相信，他们永远是第一位的。比起对自己境况的关注，我们更加关注客户的境况。这些因素推动了我们的成长。
记者： 但也有很多人认为，是很多政界人物，比如乔治•布什、弗兰克•卡卢奇、詹姆斯•贝克尔让凯雷成为了一家极具影响力的私人资本运营公司。你对此怎么看？
鲁宾斯坦：我敢肯定地说，乔治•布什、弗兰克•卡卢奇、詹姆斯•贝克尔是凯雷成功的主要原因。我们确实聘请一些曾为政府服务的人，主要是为了赢得那些没有做过交易的公司的信任。媒体也过度沉溺于他们的抛头露面。后来很多竞争对手对我们的行为也纷纷效仿，比如说戈尔两天前刚刚加盟了风险投资公司KPCB，而此前克林顿也加入了西海岸一家PE公司。这些公司都追随了借助政界力量的做法，但是我们不会再继续做了。
记者： 但我想，解雇像乔治•布什这样的人并不容易。你是怎么让对方知道凯雷不再需要他了？
鲁宾斯坦：乔治•布什80岁了，詹姆斯•贝克尔也有75岁，这都是适合退休的年龄了。而且他们已经从凯雷获得了很好的收益。他们和公司的关系很紧密，也承认是时候退休了。
记者： 在那同时，凯雷是怎么决定选择郭士纳作为新任董事长，并说服他的？
鲁宾斯坦：我们想告诉外界的是，我们进行的是严肃的商业活动，而不是一个政客群体。尽管事实不是这样，但人们写得更多的是关于乔治•布什、詹姆斯•贝克尔，对公司的业务却不怎么关注。因此，为了强调我们的业务何等严谨认真，我们选择了商界最受尊重的人物之一。
我们告诉郭士纳，我们邀请他出任主席一职，并不是为了装潢门面。他会参与实质的投资决策，而且我们让他见了很多凯雷的员工，让他对凯雷产生好感，并逐步了解凯雷是一个严肃认真的经济组织，不会做出什么令他尴尬的事情。
记者： 郭士纳现在对公司业务有哪些参与？
鲁宾斯坦：他的工作有很多。他是投资委员会成员，委员会负责我们主要的收购基金，包括亚洲的、日本的、美国的、欧洲的；他是管理委员会主席，并且为公司创始人们提供管理方面的建议，因为他在管理方面非常精通，他还负责挑选雇佣中层主管，并且花很多时间进行整体经营情况的监督把关，试图改进。
记者： 凯雷另外一个与多数同行很大的不同是，它有着非常多的基金，我们了解到至少有48个基金。你们为什么需要4 8支基金？如何保持这个复杂的机体高效运转？
鲁宾斯坦：事实上我们的基金多于48个，而是60个。首先我们要做的是选择有才干的人管理基金，然后将一些行政性的事务尽量集中化，让投资专家们专心进行投资，以提高效率。而且我们的投资委员会也会执行监督的职能。我们不能说这个模式是不是完美的，完美的模式是什么，我们每天都在改进这套流程。到目前为止这个流程避免了很多严重的错误。我不能说是什么错误。我无法说是否有一个更好的模式，但是到现在为止，我们这一套模式运转得很好。
记者： 凯雷正在开始寻找继承人计划。能不能告诉我这个继承人应该具备什么条件？就像巴菲特在最近致股东的信中写的那样，给我们一些提示。
鲁宾斯坦：巴菲特出名的是，他从来不告诉人们他的想法。他说他在某个地方放了个信封，人们可以打开信封看。他说他的继承人很可能在公司内部，凯雷可能也是这样。现在凯雷的三名创始人主要负责公司的经营管理，此外我们还有一个管理委员会，并开始介入公司的具体事务管理。举例来说，亚洲基金的主管现在对管理的参与，比管理委员会诞生之前要多。我们认为一个人在管理委员会待的时间太久，可能会对公司造成一些消极的作用。所以如果70岁还占据着管理委员会的席位，并不是什么好主意。凯雷正在经历一场过渡，而这个过程尚未完成。
记者： 如果PE领域有像雕刻美国总统头像的拉什摩尔山，那我想这个行业的四个代表人物应该是KKR的亨利•克拉维斯、黑石的史蒂芬•施瓦茨曼、TPG的大卫•邦德尔曼和你。你是如何看待另外三个人的？
鲁宾斯坦：邦德尔曼比我出差的时间更多。我大概一年在飞机上的时间是950个小时，而他的有1300个小时。他在凯雷成立不久之后，1992年成立了公司。所以他在更短的时间里取得了很大的成功。他是一个非常聪明的生意人，而且很有创造性。他智商非常高。我对他在短时间内取得的巨大成功很欣赏。
- 众说风云 (已有0条评论)
