王长田谈光线华友合并
王长田：合并之后，大家更多是干原来的事情。我认为，在某种意义上保持各自文化的特色，不是大不了的事情，没必要一定要去适应对方。双方的文化在某种意义完全可以共存，在大方面保持一致就好。大方面的统一需要时间，但不会造成冲突。比如我刚提到的事业部运作机制，整合起来难度不大。
话题6：公司已走出3年业务低谷
新浪科技：2000年到2003年应该是光线业务的巅峰时期，这阵你们规模几乎每年翻番。但从2005年开始，光线市场出现滑坡，这是不是迫使光线合并华友谋变的主因？
王长田：我在任何场合都不否认的一点是，我们在2005、2006年遇到一定的困难。所以，这3年来我卧薪尝胆，很少露面，低调去调整公司业务。但这3年我们的进展非常大，一是拥有了在620个频道、320个电视台播出的中国最大的节目发行网，二是重点北上广地区在2007年的合作重新得到加强，三是开展新业务取得成绩，我们电影进入前三，电视剧进入前五，大型活动上至第一。我们巩固了在行业的地位，颁发了很多奖项，同时降低对个别节目与地区的业务依赖，让我们业务更加均衡，降低公司风险。正是过了这三年的积累，才有了我们上市与合并2种选择。我们现在的业务已经完全回来，也超过过去，今年收入是去年的2倍。
新浪科技：感觉大家对光线的印象还停留在3年前，一个纯电视节目公司的角色。
王长田：光线已经不是原来意义上的电视节目公司，尽管这是重要的业务基础。我们现在是非常国际化的传媒、娱乐公司。外界过分夸大了新媒体对我们的意义，夸大光线对新媒体的依赖。我们是最重视新媒体，它未来会有很大市场空间，我们但始终认为新媒体只是渠道一种，未来也不能替代其他渠道，电视仍然是最大渠道。
我们新媒体主要发展互联网视频，但这块现在技术条件、市场条件还没有成熟，没有人真正赚到钱。我们曾经作的很成功，后来用户数据库丢失导致网站排名大幅下滑，这个意外事件导致我们战略受挫。后来尝试去弥补，想过重新发展，但效果不理想。
我们新的计划是，成为一家提供内容的B2B公司，原来是B2C。这模式不错，将来不排除采取收购方式去整合其他视频网站。他们有用户，但没有内容。渠道未来肯定过剩，我们拥有的内容更值钱。
新浪科技：你怎么评估光线这些年所犯的一些错误？
王长田：光线这些年犯过很多小错误，流失过管理层，失去过客户等等，但战略性的错误我们没有犯过，这很关键。你有一千个成功，但一个战略错误就给消耗了。如果做新闻节目，这属于战略错误。很多公司不断尝试卫星频道经营，没有一个成功，这也是战略性错误。
新浪科技：你怎么看华友这几年所遇到的波折？
王长田：我看到有人说，两家公司都在下坡，日子不好过，这次合作有风险。其实，光线不是走下坡，是外界一直保留着走下坡路的印象，因为3年来我们没有对外宣传过，外界不了解所致。我也不认为华友走下坡，行业遇到了问题，不代表它自己出了问题。他们转型是最好的，如果没有他们的转型，光线也未必会与他们整合。
话题7：家人未进入公司决策层
新浪科技：有一些曾在光线光线工作过的人觉得，光线内部有一种“家族企业文化”，您是否听到过类似说法？
王长田：离开的人说一些对公司的意见，我认为这属于正常。关于家族企业问题，关键是看现在工作的人，特别是我们的管理层是否也这么看。我们有6个副总裁在真正管理公司，没有一个是我家人。我家人在一些做服务的部门，没有参与公司的管理决策，外界有些说法不准确。
话题8：合并后将发放员工期权
新浪科技：今年好几个国内互联网企业上市都缔造了一大批富翁，百万或千万级别。听说光线现在还没在内部公布期权分配计划，为什么？
王长田：我们一直有骨干员工的期权计划，由于一直不确定是那种上市方式，独立上市与合作的分配计划是不一样的，所以财务部门主张等合并之后再做期权分配更稳妥一些。我们接下来就会推行期权计划。话说回来，外界对上市缔造百万富翁有片面认识，市值不一样的公司创造财富不一样，分摊到员工身上也不一样。我们公司显然没做到那个程度，创始人、投资人也没享受到那个程度，我们骨干员工如果没有到那个程度，也正常。比如我，没有进入首富或富豪排行榜多少名，我也认了。外界不要以缔造富翁的数量或市值去看待一个企业的好坏。
话题9：低调为与行业保持距离
新浪科技：你这几年不太接受媒体采访，也很少出席一些时尚派对。作为一个传媒公司的掌门人，这么低调是出于什么考虑？
王长田：我只参加2个组织的活动与会议，我是北京市工商联副会长，也是首都广播电视节目制作业协会副会长。我基本不参加其他任何公司的活动，一是不喜欢，二是认为没必要。
几年前我曾经说的比较多，当时我认为自己作为行业的领导公司，有为行业进行呼吁与引导的责任。后来发现环境在改善，同时也发现作为企业最重要还是先做好自己的事情，做出榜样自然能影响行业，光呼吁不能解决问题。所以在2005年3月份以后，我基本不接受媒体采访。
接下来，我也不希望成为公众人物或明星。虽然一直身在娱乐界，但从不把自己当娱乐界人物，我喜欢在幕后默默做事的风格，希望成为推动中国传媒娱乐发展的幕后人物。我喜欢与行业保持一定的距离，做一个行业千万不要完全跟行业完全融为一体，这会影响你的判断。
话题10：光线华友要争行业第一
新浪科技：听说光线最近在郊区开了一个内部会议，会议主要讨论什么主题？
王长田：开了2天中高层会议，主要关于2008年的规划，我们在会议上提出的目标跟口号是，我们是第一！我们要成为中国最大的娱乐内容提供商，成为中国最有影响力的传媒与娱乐集团！我们要细分到不同领域，并力争做到这些领域第一。
做到数一数二一直是光线的理念。我们进入领域，都希望做到市场第一。我们如果不做到前二，要么换人，要么不做。做第三在赢家通吃的时代，没有什么意义。与华友合并后，我们在很多领域实现了第一。有些要继续努力，比如电影、电视剧。
新浪科技：目前国内有一些已经上市的公司，也打着传媒公司的旗子，光线与他们有没有本质区别？
王长田：光线与他们不是一类公司，光线首先是一个内容公司，然后是一个内容加渠道的公司。那些公司最多只是一个渠道公司，或渠道型广告公司。我这么区分，是担心传媒概念被做烂了，他们在资本市场的表现会连累我们。我们是中国在美国上市的唯一的传媒娱乐公司，在中国有自己的独特性。
同时，我们采用的是全球几乎无一例外的传媒娱乐模式，像新闻集团、时代华纳、迪士尼、NBC环球，都是完全一样的模式。中国未来也绝对不会只出光线一家娱乐集团，一定像美国那样出来几家。我们是电视节目出身的，可能会有电影出身，或者互联网。
我们要做综合的新闻集团，这不是吹牛。未来大家都这样做，只是规模问题。我们发展速度快，规模不是核心问题，结构模式才最核心。我们的结构模式与那些传媒集团一样，缺的是发展时间。从几百份之一、几十分之一到几分之一，我们可以通过并购与发展逐渐缩小与它们的差距。看看分众、阿里、百度它们的成长，传媒领域为什么不可能出现这种公司？
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