施振荣回顾28年创业历程及国际化得失(二)
。但在劝退时，我给他们最优惠的条件，甚至给写推荐信。他们的大部分，结果都不错，找到了工作，同时还持有宏碁的股票。
最近我做的一些会被认为伤感情的，可能有三件事：首先是我在1999年把德基半导体卖给台积电。宏碁的核心业务不是半导体，我当时感觉是有一点养不起他们了，在我家没有前途啊，就替他们找一个更好的大户人家。他们伤感情，但我个人来看是为他们着想。
二是在去年把国基电子卖给鸿海。这其实是国基的经营团队做的决定，他们跟我说宏碁的核心业务不要管国基，我同意让他们完全独立。他们又说，国基的生意如不找个靠山将长期不利，我也同意他们自己去找靠山，最后他们决定跟鸿海。三是在今年中把扬智电子卖给联发科技，和国基类似的情形。
这些过程里面，我觉得自己做得不错。宏碁集团帮不上的，我就需要善用社会的资源，以对投资人负责，为他们做长期的最佳安排，这是我站在最上位应有的责任。
要说最难割舍的，当属宏碁与纬创的分割。纬创的人一直割舍不了品牌，许多员工都是为了宏碁的品牌进公司的，但突然他们的公司变成了Wistron。
GE：宏碁曾因充分授权的企业结构，被舆论视为有别于欧、美、日的“第四种全球化模式”。但二造后，外界感觉简约专注的宏碁的业务模式和组织结构很接近美式企业，这是不是意味着，在国际化这条路上，一些特立独行的做法并不合时宜？
施振荣：标新立异其实是发展过程中一种没有选择的选择，要靠一些独特的做法来提高效率。我当然希望用这套方法去竞争，但事实证明，像“全球品牌，结合地缘”在执行时让当地股权过半，并要让各个地区独立上市这样的一些理想，在变化了的竞争环境中，是无法永续的。垂直分工到今天我还相信它是有效的，但问题在于我把水平也分工了，结果造成各地区各自为政，无法达到经济规模，也没有集中采购的力量，成本无法降低，而现在的企业竞争是全球性的，要靠规模竞争，我在2000年不得不改变，在垂直上要分工，但水平要整合。宏碁放弃制造，总部就是来整合全球的销售单位，甚至把原来的两个利润中心(总部一个，外面一个)变为一个，总部变成本中心。调整后我们的速度相对比竞争者快了很多，很有弹性。二造后的新模式不见得是美国模式，也不见得是欧日模式。
GE：几次变革宏碁都能化险为夷，您觉得其中的关键因素是什么？
施振荣：第一在你的体质还能开刀的时候，就开刀，不要不行时再开刀，那样失败率就很高。
第二是面对困难，可能否定过去的一些想法是必要的。不管怎么样，同样的想法，做不出所以然，就要变。
第三是变的方向要取得共识。沟通过程中可能产生很多方案，要提出一个相对比较简单的变化方向。“微笑曲线”很大程度上就是我在一造时为了说服员工提出来的。
其实这三点都还是简单，接下来最困难的还是过渡管理。过渡管理中变革者一定要注意往下多沟通; 其次要设立一个短期的目标，让大家尽早动手去改善。再次，要把奖励的措施跟改变的方向整合在一起。在变革刚开始不久，在文化和动力还没有确定之前，领导人要盯得比较紧。
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