通用伊梅尔特：难以复制的勤奋
nbsp; 伊梅尔特：进入新业务的时候，我们有五个条件：第一是我们必须有一定的技术基础； 第二是业务本身要足够成熟，是全球化业务；第三是能给我们提供多种赚钱的方式，比如多样化的金融服务产品等；第四是我们拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流。我们认为这样进行业务组合效果最好，比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。
至于业务的退出，也很简单：如果在某些业务上我们做得不如别人，就不如将它卖掉，比如保险。不过也不能否认，很多产业会经历低潮期，但在这个时候可能买家很少，让我们很难退出。
GE ：但NBC似乎是一个特例。你上任时它还亏损，它和通用电气的其他业务也都很不一样，似乎也不符合你这五条标准。可你不仅没有将它出售，反而收购了威望迪环球（Vivendi Universal），增加对它的投入，这是为什么？
伊梅尔特：NBC符合五个条件中的三个，我们具有管理方面的优势并且运行很成功。至于我们买下环球这一步，这是防守式而不是进攻式的收购。当时我们意识到，原来单纯的依靠黄金时间的广告盈利的电视网商业模式，正经受严峻挑战，而有了环球以后，我们可以成为一家强有力的内容制作商，现在，NBC和环球占到通用电气7－8％的收入份额。没有人能像我们进行如此大一笔投资，提供精良的电视网络服务，并且我们也为电视网提供更好的发展架构，这一点也没有人可以做到。
GE ：这几年中，通用电气投入了很多在未来有高增长潜力的业务，比如绿色能源、生物科技等，大方向上这个都没错。但这也让我们想起，很早以前通用电气也曾经发现很多机会，比如1960年代的CEO弗雷德。伯什（Fred Borch）曾在原子能、计算机和飞机引擎三个领域进行投资，事实证明这三个方向都是对的，但通用电气只抓住了一个飞机引擎的机会。今天的通用电气如何确保自己在多个领域都能取得足够成功？
伊梅尔特：公司的规模使得我们能够冒险，并且也能够承受暂时的失败。我们投资的时候可以确保它的方向是正确的，但是行业总是在变化的，你不能保证所有举措都成功，这就是规模的好处，让我们有能力承受失败。规模从来都是通用电气的优势所在，而不是劣势。弗雷德。
伯什那个时代，通用电气的电脑业务没有做起来，而我们现在还有核能业务，也说明了这点。
GE ：在韦尔奇时代，通用电气的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的，但你更强调研发和服务实现自生增长（Organic Growth），为什么进行这么大的一个转变？这个转弯过程中，最大的挑战肯定来自于企业文化方面，你怎么将一个30万人的企业的文化在几年之间转变过去？
伊梅尔特：为达成这个目标，沟通很重要。除此之外，我们还有良好的激励机制与领导人实施战略，始终确保这个转型的稳定进行。转型的目标必须是稳定的，不能逐年变化。最关键的还是世界环境如何，不是所有领导人都能适应环境的变化。如果我们现在回顾1992到2000年的美国，GDP增长为5％，油价为14美元一桶，美元非常强劲，婴儿潮高度促进消费，世界和平，那是黄金时代，而现在情况就变样了。所以我们不能拘泥于一时，例如现在只要是保持8％增长速度的公司，都可以称为成功。我们了解具体国家地区的增长环境之后，再制定管理结构与发展目标，并且协同员工朝向这个目标努力。
GE ：2003年9月，你在一次会议上提出了“创想突破”（imagination breakthroughs）：它不仅要来自于通用电气以前未涉及的领域，又必须在3年内给公司带来1亿美元收入。然后到了今年年报中，你已经可以告诉股东们，有80个IB被通过了：就是说，未来3年内通用电气至少可以实现80亿美元的来自于新领域的收入增长。这听起来很神奇，肯定每个CEO都希望取得这种成就，他们肯定也都有能力对自己的手下下达这种要求，但肯定很少有企业能取得这样的成绩。为什么通用电气能？
伊梅尔特：最初我们想要200个创意，但第一次只得到30个。我想，这可糟透了，年收入150 0亿的大公司竟然只能拿出来这么少的想法。我给他们时间重新来过，最后还是拿到了200个想法。现在有80个想法得到了资金的支持，其中35个已经实现了销售并且有了业绩，但也有5个被淘汰了，它失败的原因可能是产品本身，可能是市场环境，也可能是一些无法预期的因素。
还有一些项目没盈利，甚至也许2008年前都实现不了盈利，不过我们会耐心等待。我的观点是风险必然存在，只要我们树立目标，不断去审核，我愿意承担其中的投资风险。
GE ：最近您在通用电气内部强调的一个概念是ecomagin -ation.为什么在这个时候强调这个概念？是否大公司才可以做这样的事情，小公司考虑到成本就不适合做？
伊梅尔特：我们认为ecomagination是一个切实的增长计划，世界需要更有效的燃料，更安全的绿色的能源，更洁净的水，能够提供这些产业变化的公司一定可以增长得更快。而只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度。我们可以在市场运用我们掌握的能源、交通、水电、材料、家电等方面的技术，我们可以在美国、中国和欧洲市场广泛投入，而小公司在这点上就有困难。并且通用电气在此方面享有一定声誉，这也是小公司所不能比的。
GE ：2005年，通用电器在中国市场销售收入达到50亿美元，但中国市场的竞争已经不像您刚刚上任的时候了，飞利浦、西门子都加大了在这个市场竞争的力度，也许未来通用电器可能在中国市场面临类似于欧美市场的激烈竞争，50亿美金的销售收入如何进一步突破？通用电器会适应中国市场的变化和激烈竞争么？
伊梅尔特：今年我们会突破50亿美元，只要我们继续保持目前的一切，提供更好的服务，继续保持灵活性，市场还是非常有潜力的。中国市场与全球市场应该是一样的，我们在中国可以做得跟其他地方一样好。
GE ：现在大家都在比较“中国龙”和“印度象”，通用电气在这两个国家都进行了广泛投资，你怎么看待它们之间的区别？
伊梅尔特：中国已经在宏观经济上取得了巨大的成功，它有一个强大的政府，并在基础设施上做出了令人震惊的努力，不过也得承认，它在微观的市场层面上还有很多挑战。可以用来对比的是印度，它有着强大的金融和法律体系，也有广泛的企业家阶层，但它的问题在于它在基础设施上投入不足。对于通用电气来说，我们的问题是“中国与印度”，而不是“中国还是印度”。
GE ：听说你刚上任时，一周工作七天，每天只睡5小时。现在还是这样吗？
伊梅尔特：（笑）是的，现在还是这样。
GE ：在通用电气这样一个伟大而历史悠久的公司，似乎它的每一任CEO已经必须成为那个时代最杰出的管理者，还必须在管理实践上有革命性的创新。这是否让你感觉到压力？
伊梅尔特：我认为通用电气优秀的管理系统不是一个人创立的，个人也无法使其运转。不管谁是通用电气的CEO，这个公司依然享有盛名。（他拿起本刊2004年8月号杂志《百年GE的真正密码》，封面上为通用电气历史上的8任CEO）我喜欢这封面，我也喜欢出现在上面，但你知道，这不是真实的，通用电气的价值在于管理系统，在于人才的深度与广度，我认为明星CEO的模式是应该抛弃的。我对中国CEO们的建议是，应该花30－40％以上的时间来培养人才。一个公司的成功是整体的成功，那些年轻的企业家更应该多花时间在建立好的团队系统上。（王亦丁 张亮）
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