google的创新机器是如何运作的？

生物谷

四月是硅谷的冬天。

这个以盛产梦想和圆梦者著称的地方，有着常年的强烈日照和好天气。直到冬天，迎来短暂的雨季，硅谷才是绿色的。

“我为雨天表示歉意”，谢尔盖·布林对来自中国的客人说，仿佛他就是那个控制天气的人。即使并非如此，他仍被视为这个星球上最神奇的人之一：8年前，这个长着大鼻子、娃娃脸的俄罗斯裔年轻人，和他羞涩的搭档拉里·佩奇，在乐高玩具和匹萨的包围中，创造了Google，然后将它变成新世纪以来最大的商业奇迹。

这是又一个关于创新如何改变世界的故事。在古登堡发明现代印刷术后不到500年，首度有一种方式显现出编织、分享全世界所有的信息的可能。如果说它和爱迪生发明灯泡有什么不同，其一：它没有用25年时间才成正果，其二：它是免费的。

虽然自信息革命以来，每隔一段时间都会诞生一颗“超新星”，如1971年的英特尔、1980年的苹果、1986年的微软和1995年的网景，但Google是全球化和互联网时代到来后，第一家将巨大的破坏性创造力结合以罕见商业成功的公司。这就让全球网民、投资者乃至同行目睹了它用6个月时间将股价超过200美元，在接下来5个月内升至300美元，又用了另外4个月时间跃上了400美元的平台——当通用电气们为将股价拉动几美元而费尽苦心，Google的市值已经达到了1200亿美元，相当于雅虎与亚马逊、eBay的市值总合，或者福特汽车+通用汽车市值之合的4倍。

很大程度上，这种“狂热”并非源于Google的业绩（虽然那些数字相当好看），而是因为它的神奇。正如近年来国内学人开始将德国学者马克思?韦伯的名言“世界的祛魅”（thedisenchantmentoftheworld）通俗翻译成“世界不再令人着迷”，随着流水线生产将一切物质乃至大众生活同质化，人们对外界的好奇心就被磨平。

而Google则恰好在扮演一个多数企业无意扮演的角色：每每以自己的方式挑战外界想象力的极限，给世界带来惊喜。而其行动及成绩则在不停改写众多商业规则：它极大改变了整个网络业的商业模式乃至思考方式，也将广告业推到升级的临界点，它甚至在一定程度上找到了将学院派研究方式和商业结合的最佳手段。

这让过去两年间，人们不厌其烦地重复这样一个专属硅谷的神话：两个斯坦福大学肄业生，在车库里编出了全世界最好的搜索引擎，几年后，他们成为了身价百亿美元的富豪，和比尔?盖茨最忌惮的竞争对手。

即使更富戏剧性的讲述这一切已经足够有吸引力，《环球企业家》仍希望回答一些新问题：在这个越发重视创新的世界，Google这台创意机器的运行方式是否可被复制？而它的未来通向何处？为此，过去一个月间，本刊记者在中、美两地采访了包括Google创始人、CEO和数位高管，以及大量相关人士。

“什么是互联网业的下一件大事？”我问布林。这就像询问鲍伯?迪伦“音乐的未来是什么？”，其实你只想知道他什么时候推出下一张专辑。

布林站在那里，神情有些木讷，用带有些许俄罗斯口音的英语说：“我们尝试很多事情。因为无法确认什么是下一阶段最受欢迎的产品，所以我们尝试很多帮用户解决问题的方式。”——抱歉，鲍伯?迪伦说：“答案在风中飘”。

三幅面孔

在我们将话题深入之前，先回答这样一个问题：Google是什么？

显然，它是搜索引擎，但这并非答案的全部。很大程度上，Google的成功正因其不将自己拘泥于某一种定位，从而按需配置出一套复杂体制。或许，这将成为21世纪公司普遍的DNA。

读解Google，需要从技术、商业模式和管理方式三个层面入手。

在它那强大的搜索引擎背后，首先是一套尽可能自己开发一切的技术体制。除了对外发布的产品，它还开发了自己的操作系统（基于Ubuntu改善的Goobuntu）、数据库和分布式运算系统，甚至自己搭建服务器。

这种行为很容易引来误解。早在2003年12月，比尔?盖茨就在浏览Google的招聘页面时深感惊讶，这家搜索引擎公司在招聘大量操作系统设计、编译器优化、分布式系统结构设计等领域的工程师。这让他深感警觉：Google会对外免费提供一套操作系统？

即使Google一再对外否认将推出自己的操作系统或浏览器乃至个人电脑，此类疑问从未消减。来自《环球企业家》的建议：有两个原因让你至少暂且搁置这种疑问。首先，Google的愿景是“让全世界的网络用户随时随地获取所有所需信息”，无论生产PC还是操作系统都是对此方向的一种偏离。其次，跟比尔?盖茨针锋相对并不是一件愉快的事情（从Google的风险投资者到CEO到众多高层管理者，都不乏与微软竞争失败的惨痛经历）。

它真正需要这一系列技术的本质原因，也是广受误解的关键，是Google在做一件IT历史上前所未有之事：搭建一套计算机系统，将全世界信息搜集到一起，并进行处理。这一巨大的雄心，迫使其寻找各种方式让成本更低，效果更优。比如，它把超过10万台PC机改装为服务器，其成本，大概相当于外部购买的1/3。

Google的定位——信息处理及分享——标志着一个新时代的开始：这意味着信息开始像石油、钢铁一样成为一种资源，也注定了其商业模式不会等同于软件公司。2005年，Google的收入达到61亿美元，其中99％以上来自于广告。它所采用的将用户搜索的关键词与相关广告业务配对的广告发布方式，被《紫牛》的作者、网络营销大师赛斯?高汀称为“50年来第一个新而有效的广告媒介”。此外，它还将大量广告投放到如美国在线和《纽约时报》的网站上，使其更像一家具备规模的网络广告代理商。

至少目前看来，Google在广告方面的探索仍有很大余地：仅美国的年广告投放额就达2500亿美元，其中网络广告仅占100亿。而且，网络可以突破任何传统广告发布方式之处在于，随着对用户信息的丰富，它就能找到真实的需求。

“看看Myspace，非常有趣。”不久前，在接受Newsweek杂志采访时，Google的CEO埃里克?施密特说。这同样让很多人迷惑：Google会看重一家针对年轻人的社区类网站？

4月中旬，施密特来到北京，《环球企业家》特意就此向其询问：这是否意味着，Google羡慕Myspace拥有的丰富且深入的用户信息？他对此并不否认：即使Google并不会变成一个Myspace，它至少会朝获得更多用户信息的方向努力，以更精准有效的投放广告。就在施密特及公司一半以上的高管在北京发布中文名字“谷歌”的第二天，Google推出了其日历功能GoogleCalendar，这个能让每个用户在网络上撰写自己的日程安排的产品，确有可能获得别人无法企及的信息。

如果认为同时管理技术公司与广告公司的混血文化是一件困难的事情，再加上一些风险投资公司的基因如何？与以往你所见到的任何技术公司有所不同，它像孵化器一样收集、生产来自各处的想法。它给予那些有好想法的员工足够的时间、经费及人力支持，让创新自下而上产生。当一款产品取得巨大成功，创新团队甚至有望获得千万美元级别的创始人奖金——这样的奖金一年会发3、4次，因此，也有人将Google称为“硅谷最奢侈的风险投资公司”。

管理创新工厂

架构此种特殊肌体且让其运转起来的，并非某个杰克·韦尔奇式的管理大师，而是一种纯粹的创新气质。在2006年4月BusinessWeek与波士顿咨询公司联合发布的“全球最创新公司”排行中，Google名列次席。而在IT和技术类同行的评价中，Google更是超越了苹果。

需对这一认可作出注脚：即便在以创新为首要推动力的IT业，坚持创新者并不多见。那些实现突破性创新的公司，总会被接踵而来的低成本复制者包围，并通常迅速败下阵来。当然还有另一种可能：创新带来了商业上的巨大成功，但随着企业规模的扩大，将创新与效率有机平衡的难度也就急剧提高。正因此，人们倾向于相信，革命性的想法只集中于年轻的小型公司中。

这就让已经拥有6800名员工的Google显得格外特殊。“作为一家公司，我们已经成熟了”，公司副总裁玛丽莎?梅耶称，“成熟的含义是，我们不会轰然倒塌。”但这似乎没有妨碍它频繁推出让人惊讶的作品，比如Google地图搜索、富有趣味性的Google金融，甚至Google火星。

保持活力的关键在于，Google的管理者意识到，既然管理一个大型创意团队是困难的，为什么不试试管理许多个小规模的创意队伍呢？“当我们有6名工程师，你可以选择组建一个6人小组，或两个3人小组，我们宁可选择后者”，梅耶说。这正是前面我们所提到的，Google有着风险投资公司一样的管理、激励方式。

让这家“风险投资公司”运转起来的基础是，Google确信自己的员工都是最好的。正如全世界在过去一年内所看到的，为了将最好的工程师罗致门下，它展开了一场极富雄心的人才搜索行动。在过去几年间，Google的确每年都在将员工数量翻上一倍，现在则以每周超过100名员工的速度引进新血。

除了充分利用自己的炙手可热定向猎头，它还采用各种富有创意的方式广撒网。如它曾在旧金山的101公路上放出一块广告牌，写着：“常数e里出现的连续的第一个10位质数（first10-digitprimefoundinconsecutivedigitsofe）.com”。这个没有任何提示的广告，只对那些数学天才开放：任何做出这道题的人，登陆这个网站后，将会遇到新的数学题，顺利完成后，他将获得前往Google面试的邀请。Google还曾将一种包含21道难题的“Google实验室能力测试”刊登在一些专业期刊上，其中包括解出“wwwdot-google=dotcom”这一方程式中的每个数字，或者“用最多29个字写写你来Google实验室后最想做什么。”

甚至，它通过收购遴选人才（详见辅表《买家Google》）。收购数据统计、分析公司MeasureMap时，Google与对方的母公司AdaptivePath达成这样一项协议：自己有权从对方管理团队中聘请两人。合同达成后，它对AdaptivePath所有高级管理者逐一进行了面试，最终挑出了自己最需要的两人。而当Google在澳大利亚收购了一家叫where2，发现其公司创始人拉丝姆森兄弟之一的妻子是古巴人，不能进入美国，干脆让他们在澳大利亚设计研发中心。

此种不遗余力的人才吸纳，让Google的每名员工都会津津乐道于这家公司有多少“天才”：在美国国家航空和宇宙航行局研究了3年如何遥控火星探测设备的彼得?诺维格现在Google负责搜索质量，一位前脑外科医生负责Google的服务器搭建，而一名火箭专家参与到广告业务的算法工作中。甚至火狐浏览器的主导者之一本?古杰尔、在微软负责IE的亚当?波斯沃斯也加盟于此。而随着Google越来越国际化，各种想法已经从世界各地涌来：2006年3月推出的金融页面GoogleFinance的开发在印度班加罗尔完成，桌面搜索则是一名叫做王忻的中国工程师最早开发的。

正如Google希望追求微型管理结构，它还坚持这样一个原则：人数增加一倍，就意味着同时操作的项目也要增加一倍。

自2003年以来，Google一直在内部实行“70-20-10原则”：将70%的力量投入核心业务，20%的力量投入相关业务，10%的力量放在探索业务。在这一精力划分体系下，每名工程师都有自己20%的时间根据自己的爱好进行项目尝试。虽然并非所有人都创意无穷，但只是帮助那些有想法的工程师，已经可以让Google的管理者省去不少微观协调的力气，

这一制度更大的价值在于，这种自下而上的创意生成方式，效率极高。传统的创新管理办法中，通常由某一个超级大脑设想好一套完整的创新方案，然后布置给很多人分头完成，最后整合到一起——这样的想法从一开始就过于复杂，而且操作过程中的沟通成本也很高。但如果是某个人独立实现其想法，就免去了很多沟通成本。如Google最初的图片搜索，是中国工程师朱会灿一个人用6个月时间搭建的，随着这一项目成熟，更多人再参与进来。

即使Google尊重每一个新想法，它仍必须度过三重考验。

首先来判断其价值，或说负责决定将20%的时间由一个尝试变为一款产品的人，是公司副总裁玛丽莎?梅耶。

这个Google第20名员工，每周会有几次时间听取新的想法：那些最好的想法将在不久后被送到布林和佩奇那里讨论，然后变成产品，它们还会被加入到Google的Top100任务列表中，任何员工都可以在内部网络上看到这一列表，甚至主动要求参与其中。对那些有一些亮点的想法，她将提供一系列建议，让对方完善。即使似乎并不合适转化为产品的，她也不会说“不”，而是说：“现在还不合适”或“还可以做的更好”。当然也有时，她会直接告诉对方：“我不太确定我妈妈能弄明白这个。”

经她“过滤”，布林和佩奇就有足够的精力判断那些“下一件大事”。当一个项目被送至他们两人那里，工程师们会用极尽细致的数据支撑其想法。比如，有工程师测试发现，如果Google只是把广告的字号加大一点，就能增加数以千万的广告收入——Google内部的官方语言永远不是“我想……”，而是“数据说明……”。

当然，并非所有好看的数字都打动两个创始人。不乏有Google员工称，谢尔盖?布林经常在会在听取报告时，非常直截的问一句“这能让世界变的更好？”，然后将一些可以大赚一笔的项目放弃。如当有工程师建议在图片搜索中加上和图片大小相等的广告条，拉里?佩奇问到：“我们还挣的不够多吗？”即使工程师们预计将为公司带来一年8000万美元的收入，两个创始人仍不为所动：“我看不出这对我们的用户体验有何改善。”

最后，是市场反应。虽然Google的产品均为免费，但每款产品发布后，仍有非常细致的产品跟踪和分析。一款获得20%用户认可的产品可以称为极大的成功，而那些认可率低于10%的则会被比较快叫停：获得成功的产品将得到更多人力支持，失败的小组则立即解散所有人并入其他小组。“这很残酷”，施密特承认。

Google管理创新的方式可以被复制吗？埃里克?施密特点点头。那为什么还没有其他公司效仿Google？“Idon’tknow”。

“对‘不可能之事’持一种健康的漠视”

即使Google的人才招徕及创意管理体制算得上成熟，仍需指出：没有一种体制本身能够确保创新的持续进行。

几乎每个硅谷人都熟知这样两个教训：1970年代施乐公司成立的帕洛阿托研发中心（PARC），曾创造出鼠标、图形操作界面和激光打印机等影响IT业历史的技术，但没有人知道如何把好的技术变成商品。而1992年，微软创始人之一保罗?艾伦试图进行同样的实验：投资1亿美元创建Interval研究院，让最好的研究者自行其事。这最终演变为一出闹剧：1990年代中期，李开复曾被邀请前去演讲，介绍其语音识别方面的心得，他所