辉瑞vs礼来：大个子为何不如小个子

生物谷

内外研发优势的战略步骤之一。该公司还计划从小公司购买或是许可生产和销售潜力药。其实，这种情况也突显了包括辉瑞在内的许多制药公司研发模式的困境。

　　礼来的启示

　　在各大制药公司中，礼来无疑是个亮点。它是新药投放率最高的公司。过去5年，礼来在美国推出的药品达到8种，超过了其他对手。该公司高管表示，未来几年它仍可保持这样的速度。然而，礼来的研发人员只有8300人左右，不到辉瑞的56%。

　　礼来在研发方面的硕果与其对研发体系的全面创新密不可分。1997年，礼来开始实施“X年计划”。其核心内容是把公司的研发投入提高到行业领先的水平，即达到公司营业额的19%，超过业内平均水平的4%，与此同时减少实验失败次数，并缩短每种药物在各试验阶段的时间。

　　据曾任礼来科学和技术副总裁，现为产品研发负责人的史蒂文·保罗(Steven Paul)透露，该公司的做法是削减了让化合物进入临床第一阶段的成本，并使化合物的数目达到了原先的3倍。与此同时，还通过招聘新的科学家，增加对药品研发的投入。

　　礼来提倡从以往的失败中学习。为此，研发人员会对每一种失败的化合物进行深入的研究分析。通过这种做法，他们可能会获得新的顿悟，有时甚至能因此开发出另一种药。比如，礼来聘请了研究复杂系统失灵的数学家克莱特·尼义基萨。1990年代初，礼来有一种未成功的抗癌药。通过对这种药的细胞水平进行深入分析，尼义基萨帮助礼来开发出了一种新的化疗药。

　　2004年，礼来又开始实施其“凤凰计划”，给在第一阶段失败的化合物第三次通过的机会。这不仅进一步增加了礼来成功的概率，也在一定程度上节省了资源。相比之下，辉瑞的雄厚财力使它足以承受得起很多的失败，但也正因如此，一些潜在的“金子”可能会就此而被遗弃和浪费。

　　礼来的另一个秘诀是实行开放式的创新模式。目前，创新的图景正在发生巨大变化。这表现在以下几个方面。一是在大多数成熟的以创新为基础的公司，研发效率开始触碰到增长的天花板，创新投入与产出之比越来越大，而越来越多的重要创新却出自中小企业；其次是大学和政府的实验室对于与企业结为伙伴关系的兴趣日浓，而且渴望转化其研发成果。就连那些善于创造发明的个人也希望出售或许可其拥有的知识产权。另一方面，互联网的发展又为企业在全球范围内网罗人才提供了前所未有的便利。在这种背景下，礼来对其创新模式进行改革，一种充分利用公司内外人才的模式——开放式创新模式应运而生。

　　几年前，礼来投资成立了一个名为InnoCentive的全资子公司，目的就是更好地利用外部人才。这是礼来对创新模式进行创新的一个尝试。InnoCentive建有一个网站，作为科学家与制药企业在研发方面进行合作的平台。制药企业被称为“搜索者”，如果它们想解决研发过程中遇到的某个难题，它们就可以在该网站上贴出帖子，详细说明他们需要达到的目标。在全球各地的科学家(被称为“解决者”)，在签了保密协议后可以进入网站的某个秘密“项目室”去了解与该难题有关的数据和产品说明。对于那些帮助企业解决了某个课题的科学家，InnoCentive将给予他们最高10万美元的奖励。作为回报，相关企业获得解决方案的知识产权。

　　研发的全球化不仅有利于礼来利用外部人才，而且也有助于降低研发成本。礼来正在进一步加大研发外包(包括临床试验)的力度。该公司高管表示，目前其每种药的研发成本约为11亿美元，而且到2010年有可能会达到15亿美元，但礼来的目标是将其降到8亿美元以下。中国和印度成为礼来瞄准的两大目标地区。2003年，该公司在上海成立了一个实验室。礼来CEO和董事长托雷尔表示，目前礼来大约20%的化学工作是在中国进行的。

　　对医药企业来说，第三阶段研究的成本非常高。礼来估计，每个第三阶段研究项目的费用最起码达到每年5000万美元。实际上，礼来现在用在其抗血小板药prasugrel上的试验费用已达到3亿美元。为此，该公司正在逐步将大多数临床研究转到美国以外的地区，以有效降低临床试验成本。目前，其临床研究的一半是在美国以外，主要是在西欧。该公司估计，未来几年将有20%—30%的临床试验在中国和印度进行。

　　礼来的经验或许能给辉瑞一些启示：在制药业，规模是必要的，但不是唯一重要的。缺乏有效的研发及对创新机制的创新，增长就会成为无源之水。（龚伟同）

来源：《商务周刊》杂志 [