辉瑞vs礼来：大个子为何不如小个子

生物谷

　　销售和研发人员数倍于礼来的辉瑞，为什么在业绩上却反而稍逊一筹

　　杰米·雷迪终于圆了做自由职业者的梦——1年前，他被礼来公司开除，至今仍赋闲在家，起因只是他出了一本书，这是他做梦也想不到的。在那本书中，雷迪披露了他在礼来的对手——辉瑞公司销售伟哥期间的种种“黑幕”，但丝毫不涉及礼来。

　　雷迪的书只是辉瑞公司近一两年来遭遇的尴尬之一。自2001年起，辉瑞的股价已下跌40%，幅度远大于美国药业股平均跌幅。去年，该公司利润下降了将近30%。辉瑞曾引以为豪的实验室自1998年研制出伟哥以来，就再也没有真正的突破性成果。据预测，在2010年之前，全球制药巨头的年销售增长只能达到2.2%，而辉瑞不仅达不到这个速度，还有可能会以每年1.5%的速度下滑。

　　与包括辉瑞在内的其他许多制药公司形成对比的是，礼来公司却保持了良好的增长。由于其抗抑郁药Cymbalta(盐酸度洛西汀)和其他新药销售的强劲增长，今年第一季度礼来的利润上升了13%。更重要的是，其新药储备数量在各大制药公司中也保持领先。

　　不论公司整体规模还是研发人员数量和研发资金投入，辉瑞都胜礼来一筹。为什么在业绩表现上却反而逊于礼来呢？

　　销售：规模不等于战斗力

　　谈到辉瑞，我们不能不提及其现任CEO亨利·麦金纳尔。作为一位强悍的有时甚至是君王式的领导人，麦金纳尔在辉瑞留下了好坏掺杂同时又令人无法漠视的烙印。

　　麦金纳尔喜欢冒险。青少年时，他就在货轮上打工。后来，他又在老家——加拿大的大不列颠哥伦比亚省做过赛车手。1960年，他获得美国斯坦福大学经济学博士学位。次年麦金纳尔进入辉瑞，并被派到日本。10年后，他升任辉瑞亚洲总裁。1984年他返回总部，先后任该公司全球医药业务总裁、首席财务官、首席运营官、执行副总裁，2001年正式就任CEO。

　　在一些批评者看来，麦金纳尔的主要缺陷在于，他把辉瑞由一家注重科研的公司塑造成了一家药业的“金融控股公司”——利用强大资金实力，通过大笔并购获得有市场潜力的药物，然后依靠庞大的销售大军将其推向市场。

　　他推动辉瑞进行了美国制药业历史上最大的两笔并购，使辉瑞超过葛兰素史克，一跃成为全球最大制药公司。有分析师指出，在麦金纳尔任内，辉瑞利润的增长很大程度上来自并购所实现的成本降低。因此，可以说是并购和销售成就了今天的辉瑞。

　　随着时间的推移，这种“辉瑞模式”开始浮现出麦金纳尔始料未及的后果。销售成本过高是最为明显的一点。辉瑞大约有3.8万名销售代表，每天，他们拎着装满免费样品药和大量临床试验数据的公文包，渗透到大大小小的诊所和医院，运用推销员天生的如簧巧舌以及必要时的请客吃饭，说服医生选择辉瑞的药品。

　　随着专利到期药品越来越多及竞争加剧导致销售下降，维持这支销售大军所需的成本已愈发令辉瑞难以承受。2004年，该公司的销售和管理费用达到169亿美元，相当于研发费用的两倍。据瑞士信贷第一波士顿一名分析师估计，辉瑞雇用每名销售代表的全部成本(包括汽车、电脑和各种津贴在内)约为每年17万美元。这个成本相对固定，不会随销售额的升降而显著波动。因此，一种旺销的药品能产生非常丰厚的利润。2004年，辉瑞的毛利润为450亿美元，相当于每名销售代表118万美元。据分析师估计，其中西乐葆(Celebrex)的利润达到30亿美元，毛利润率为90%。

　　显然，如果庞大的销售队伍无法像以往那样创造出不断迅速增长的销售收入，它就会成为辉瑞沉重的负担。更令辉瑞难以继续承受的是这支销售大军的素质以及多年来形成的销售文化。当然，这并不能完全归咎于麦金纳尔。辉瑞军队式的销售文化始于1990年代，麦金纳尔只是“遗毒”的继承者。

　　在辉瑞做过四年半销售的杰米·雷迪曾是辉瑞的王牌推销员。据雷迪披露，辉瑞喜欢雇用退役军人做销售代表。辉瑞认为他们有很高的自觉性和纪律性，这正是医药公司所需要的，因为销售代表都在家工作，不需要每天都到办公室去。他们不仅各有各的销售地域，而且相互之间并不认识。更重要的是，正如雷迪所说的，辉瑞希望他们卖命工作。此外，由于辉瑞实行的是从上至下的直线式销售体制，与军队的指挥体制非常类似。

　　在利益诱惑面前，寄望于销售代表自我管理的模式实际上却造成了销售代表的失控。雷迪这样描述他在辉瑞时的工作情况：“星期五下午3点钟，我可能去芝加哥玩，没人会知道。我也可能去伦敦呆上3天，而他们会以为我还在印第安那州的韦恩堡。”雷迪还承认，他伪造医生签名，夸大拜访医生的次数。甚至，在请医生吃饭时他还特地多点些菜，以便把剩菜带回家当晚饭。

　　这个“王牌推销员”每年从辉瑞挣到的钱多达10万美元。离开辉瑞后，雷迪进入礼来。开始他做的是销售，后来负责销售代表的培训。在揭黑书面世后，礼来立即解雇了雷迪，理由是它不能树起像雷迪这样的坏榜样。

　　从雷迪身上，人们能管窥辉瑞销售队伍存在的弊端。规模并不等于效率，在销售问题上也是如此。尽管辉瑞的销售代表数倍于礼来，但销售效率却低于后者。礼来没有透露目前到底有多少销售代表，但在2000年时该公司曾表示其销售代表数量在2000年底将会由2300名增至4000名，到2005年增至6000名。因此，估计其目前的数量不会超过10000名。

　　据一家市场研究公司不久前进行的调查，在美国各大制药公司中，礼来公司销售代表的销售有效性名列第三，在辉瑞之上。这与礼来公司重视销售队伍建设有密切关系。该公司投资1800万美元在美国肯塔基州建了一个销售培训中心，并于2000年投入使用。礼来还尝试运用六西格玛质量管理法对其销售体系进行改革，此外还实施了一个名为“未来销售队伍”的计划，对销售队伍进行重组。

　　辉瑞也已意识到销售队伍中存在的种种问题，并准备对其进行重组，目的之一是避免因销售代表之间缺乏沟通及相互竞争而导致销售资源浪费和低效。不少医生反映，有时在一天之内会有好几个辉瑞的销售代表向同一位医生推销同样的药品。辉瑞希望，改革后向同一位医生推销的销售代表最多不超过2名，但其改革的具体措施现在还不得而知。

　　受困于研发

　　麦金纳尔相信规模的力量。他认为，随着临床试验越来越复杂和临床试验费用越来越高，公司规模越大其优势就越明显。这也正是他推动辉瑞进行大手笔并购的动机所在。

　　并购如同止痛药，用法得当能取得立竿见影的成效，但一旦形成“药物依赖”就会遗患无穷。一位前辉瑞经理就表示，在麦金纳尔任内，辉瑞注重通过并购获得潜力药，没有在并购与内部研发之间达成平衡。他还认为，在研发效率问题上，公司规模的作用并不特别明显，因为研发人员数量在达到一定程度后，研发效率就取决于其他方面的因素，而不会随着人员的继续增加而提高。

　　未来几年，辉瑞将有数种主要药品专利到期。大多分析师认为，辉瑞即将推出的新药无法弥补专利到期药所造成的销售下降缺口，更何况这些新药有许多是与其他公司合作开发的，辉瑞分享到的利润自然不会很高。

　　截止到2005年初，辉瑞在全球共有7个大实验室，聘请的科学家和辅助人员达1.5万名，约相当于IBM的4倍。2004年，该公司用在其正在开发的产品上的资金平均每种约为7000万美元，比2002年增加32%，高于行业平均投入，其每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。

　　位于美国康涅狄格州的格罗顿实验室是世界上最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。在这里，人们也不难看到药品研发的残酷性。今年3月刚退休的前辉瑞全球研发高级副总裁南希·赫特森1981年进入辉瑞。其后的15年时间她是在格罗顿实验室度过的。期间，她负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场。

　　2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96%的努力最终都会付诸东流。在辉瑞，那些发明出成功化合物的科学家被看作是高深莫测的人物，因为在人才济济的辉瑞研发系统中，这样的人并不多。

　　对于研发投入与产出不成比例的情况，麦金纳尔并非看不到。实际上，早在2001年初他就表达过他的忧虑。当时，辉瑞召集300名高级科学家开了一个会，在会上，麦金纳尔发表了被公司内部称为“赫斯顿，我们有问题”的讲话，表达了他对研发效率不高的担心。

　　为了解决这个问题，辉瑞后来成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订了一套旨在降低风险和成本的办法。然而，虽经努力，成效却并不显著。辉瑞的实验室已无法支撑起快速增长。

　　今年4月12日，辉瑞宣布收购Rinat Neuroscience生物技术公司。第二天，它又表示将以1亿美元从德国施瓦兹制药公司获得过度膀胱症治疗药fesoterodine在全球的独家销售权。不过，辉瑞能否因此重现往日的辉煌仍充满变数。

　　2000年，时任辉瑞总裁兼首席运营官的麦金纳尔在竞标中击败AHP公司(即现在的惠氏公司)，以840亿美元收购Warner-Lambert，从而将一种重要的药物立普妥(Lipitor)收入囊中。在长达5年时间里，立普妥在全球药品销量上稳居榜首，为辉瑞立下汗马功劳。2003年，辉瑞又以560亿美元收购了Pharmacia，从而获得了西乐葆。

　　辉瑞发言人表示，收购Rinat Neuroscience是辉瑞进一步整合