万科“金手铐”锁住了什么？

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假如以万科２００５年业绩情况来计算，按照万科近日出台的股权激励方案，３年之后，万科管理层有望出现一批千万富翁。根据万科激励计划的远景目标，激励对象将获得公司１０％股权，由此成为公司第二大股东，较目前第一大股东华润股份有限公司的１２．８９％股权仅低２．８９％，核心管理层与员工团队将真正获得激励效益，股票激励由此成为真正意义的“金手铐”。

万科管理层所获得的激励实际上也可以体现在两个方面：一方面是所获股票本身，对于股东而言，这相当于“舍小利而求大利”；另一方面是股价增长带来的股票市值增长，这一点既与股东利益相一致，同时也刺激管理层加倍努力，创造更好的业绩，获得更好的市场估值。因此，“这是一个双赢的方案”。

据说，万科的这一激励方案在设计时还坚持了“宁严毋宽”的原则，因此门槛高，但相应的激励强度也大。

方案中，提取基金的最低要求为“当年净利润增长率超过１５％、全面摊薄的净资产收益率超过１２％”。相对于目前上市公司的平均赢利能力和水平而言，这是一个很高的门槛。而方案对“当年净利润”取值上还增加了三个更严格的条件，这也就要求管理层为达到业绩目标而需要付出更多的努力。

有些投资者可能会有这样的假定，公司现在很好，管理层也很好，所以就不需要激励，其实这是不对的。投资者可能没有看到大量的人员流失，同时也忽略了很重要的一点，就是对待管理层不能仅靠其自觉，而要靠制度来保障股东的利益，从制度上保证可持续发展和增长。

据了解，２００５年万科参加了一些国际知名咨询机构的薪资调查，结果显示，万科中高层经理的收入水平在同档次企业的５０％以下，管理层只在２５％左右，水平偏低。实际上，为解决激励问题，万科早在１９９３年就尝试职员持股计划，但受政策所限，只做一期就停了下来。因此，万科股权激励制度的目标就在于从企业制度上为锁定人才、锁定业绩成长提供保证。

在给予人才待遇方面保障的同时，方案也对获得激励的人才给予若干限制。首先，激励形式并非一次性，而是根据业绩每年一次，三年设立三个信托基金；其次，所获得的股票第三年才归属到个人名下，此前如果离开公司，或业绩下降，都会被取消。这一设计避免了“拿了好处就走人”的现象。

万科“金手铐”的另一个意义还在于，它将间接地限制万科的过度融资，而这一直是万科带给投资者的隐忧。由于激励基金的及格线之一是每年全面摊薄后的净资产收益率要达到１２％，如果再融资过度，指标就有可能达不了标，无法取得激励。因此，这将要求公司更加合理地利用股本资金，可限制公司的过度融资。（辛良）

来源：中国企业报 [