七斗星：“文化认同”能不能成为卖点？

生物谷

以廉价著称的经济型酒店领域能不能摆脱简单的价格竞争；文化认同会不会成为新的卖点；如何才能保证企业的战略落在客户需求这个原点上。

主持人：傅强智囊传媒总裁

企业代表：何红章七斗星商旅连锁酒店管理公司及上海楚文投资控股有限公司总裁

观察员：

王以华清华大学经管学院教授，博士生导师，清华大学中国企业研究中心副主任

孙立平清华大学社会学教授

胡左浩清华大学经管学院市场营销系副教授，清华大学中国企业研究中心常务副主任

戴斌北京第二外国语学院旅游饭店管理学院院长

袁岳零点集团董事长

观察企业：七斗星商旅酒店

成立于2005年9月，是由全国综合性投资控股型集团——上海楚文投资控股有限公司引进香港爱家酒店公司投资成立的中外合资企业，公司投资1亿美元，打造全新的经济型旅店品牌，创建个性化、现代化、时尚化的商旅酒店品牌，在提供消费简约精致、品味高尚、个性时尚的酒店产品的同时，更倡导经济而不廉价、简洁而不简陋、享受而不奢靡的商旅生活方式。目前已经开设近20家直营店。

观察主题：

1、战略原点是不是从消费者需求出发？2、文化认同是否能成为酒店业的卖点？

观察背景：

近几年，经济型酒店的发展速度如同火箭升空，在一些大的城市以及旅游城市，随处可以看见价格低廉、干净卫生的经济型酒店，特别2006年10月，中国第一家经济型连锁酒店企业如家在纳斯达克正式挂牌上市，更是标志着经济型酒店进入了一个新的阶段。

随着经济型酒店业被看好，各种经济型酒店纷至沓来，据不完全统计，2004年以来，经济型酒店的发展速度超过200%，同时国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团2005年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”2005年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店；另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。这种急速导致经济型酒店业迅速进入“红海”，在目前价格战已经成为了经济型酒店业竞争的主要手段。

在这种背景下，2005年9月成立的七斗星商旅酒店则另辟蹊径，提出了“文化认同”口号，以“泛主题、体验式”的主张，致力打造酒店行业新业态。作为酒店业的新业态，七斗星的不同之处，在于它不是普通的“Hotel”，而是“Feeling Hotel”，并塑造了一个新的概念——“Fotel”。

七斗星的出现在经济型酒店业引起了广泛的关注，但是一些人还是对这种模式产生了疑问，这与很多经济型酒店提出的“体验服务”有什么区别？又怎么让消费者为“文化认同”买单？

问题一：文化认同是不是酒店业战略的原点？

袁岳：战略要从消费者的需求出发，这是一个连驴都应该知道的问题。我们要满足消费者需要，所有人都这样喊，但是很遗憾，并不是都这样做。我觉得在经济型酒店旗帜鲜明地提出这个口号，七斗星在这一步上走得很对，现在很多酒店的战略原点是考虑投资回报而不是消费者。但是，除了定位准确之外，七斗星还要回答三个问题：

首先，这个文化是不是清楚？文化对于做人来说，大概可以说成是两个东西，第一是模式化的行为，一看这个人就这个素养。第二是符号化的外观，在消费中间和商业中间我们所讲的文化必须是可度量的东西。

其次，要明确消费者的文化是我们七斗星管理团队的自我理解还是消费者本身的洞察？也就是说这个文化是不是消费者真正需要的文化，这不能想当然地理解。

第三，要把消费者分成很多细的群体。现在社会分好多阶层，阶层还可以本身分群，比如说白领阶层，本身还分很多群，白领中间的SOHO族、小白领族，他们都是不一样的，行为模式、出行方式、欣赏东西的标准都是不一样的？

胡左浩：现代企业制定战略大体有两种流派：一个是工业组成流派，这个流派主要是从1959年提出来的，从环境出发，宏观、微观地来制定企业的战略，这是一种顺应的战略。

第二，20世纪70、80年代美国人提出来基于资源的战略流派，公司有什么资源，有什么样的能力来做？这部分流派按照这个模式设计出来的很多战略设计，看起来很好，但是实施的时候，都没有达到预期的战略目标。后来大家研究这些案例，恰恰是一点，这些战略的制定，它的出发点往往忘记了或者忽视了、或者没有把消费者的需求作为重点来做。必须记住，这个消费者需求不是企业认同的，而是从消费者真正自己认同的需求出发来制定我们的战略。

从文化特别是生活方式作为细分，来找到我们特殊的目标客户群，恰恰是我们其他的酒店业没有考虑到的。这时就会发现一片蓝海，根据客户的特点、生活方式的特征制定一些相应的营销策略。

王以华：文化认同作为一种战略的时候，我觉得必须回答两个关键问题：你的客户群是谁？他们的需要是什么？

首先需要回答的是，七斗星的客户群定位在比较年轻的商旅人士还是广泛的休闲度假的这批人？七斗星提出了一个很好的概念就是生活方式。但是生活方式不能够太笼统，我觉得七斗星对于25岁—35岁客户群的全部生活方式的细分不够。比方说这不是他们的家，不是他们的办公室，也不是飞机和火车，他们到这里来干什么呢？来追求什么呢？我觉得这个时候对客户需求的分析是不是可以分成虚和实两个方面。

七斗星所提倡的文化价值观，Feeling是一个虚的东西，必定要实实在在落在生活方式、生活需要上，如果是一个商务人士，忙了一天，他此时需要郊游还是希望孤独？他是希望能够休息一下还是希望能够欢聚？他希望能静心想一下问题，还是希望上网？希望马上睡觉还是……他肯定有一个实实在在的需要。值得肯定的是，七斗星提出的战略肯定是客户需求的原点，需求在任何时代、在商品经济下永远是战略的起点。

傅强：为什么我还是提出以客户需求为原点，大家说到是不是真的做到了？我跟大家说的来自于现实的例子，我们很多企业，把客户为中心作为圣经似地贴在墙上，但是你发现真正战略的设计有多少是按照客户需求倒推的。在很大程度是按照企业自己的资源、企业自己的配制，以及要面临的竞争对手，有多少人是从客户需求这块儿推广的？

在我看来，我们应该特别关注的其中原因，就在于企图用倒推的方式来开始重新搭建自己的平台。所以，我觉得以战略核心为原点，不是不应该说，而是应该大说特说，而是应该把它的深质、本质说出来，我认为对于90%的企业，甚至更多的企业，在自己的真的设置原点上还是依照自我的体系在设计。

为什么要从文化来定位战略？

戴斌：“体验式泛主题”的概念在目前中国来说，经济型酒店在旅游住宿市场上是一个创新。但是不论什么创新都要回答两个问题：

第一，我们真正的市场基础在哪里？我们知道经过近30年的发展，我国的旅游产业从早期入镜旅游为主，转向旅游入境、国内和出境三大市场形成发展这么一个格局。近日，中央二套和刚刚上市的如家的CEO孙建做了一个对话，他认为经济型酒店的发展其实最大的驱动力是中国市场的驱动力，中国市场的驱动，更多是中国公民旅游市场的驱动。

第二，这是否是产业驱动的方向？旅游住宿需求和旅游住宿之间现在是“总量过剩，结构失衡”的态势。为什么总量过剩、结构不足呢？我们全部星级饭店平均开房率是62.5%，意味着每年有将近40%比例的资源是闲置。从这个意义上讲，我从2001年开始关注重要经济型酒店的发展，做了很多呼吁工作，包括国家产业政策、行业的标准、企业的发展战略，甚至以独立的董事的身份参与到企业的发展过程当中去。

经济型酒店目前有两个趋势：一是价格向下，第二是消费市场的基础会发生泛化。从早期的商务型向观光、向休闲、向度假方向转型。品牌达到80家以后，就会面临洗牌的过程，品牌会进一步并购、重组，包括上市的如家，也应该会出现这种情况。

何红章：管理创新是一种思想表现，这种创新是分多方面的。有产品创新、有服务创新，还有区域的创新，再加上理念和文化的创新。从产品创新角度一点不难，因为是一种物力的表现方式，最主要是来自于文化的创新。文化的创新首先是我们从消费者文化的创新。这里面管理创新的原动力并不是放在产品创新上，产品创新仅仅是一个结果，并不是标新立异的过程，而是发现消费者需要的东西我们就会满足他。

在经营上，我们只做直营店，做直营店的考虑主要是：国外全球化酒店管理集团的进入，他们竞争力很强，其它的加盟方式显得不够。国内同类酒店虽然发展时间长，但是文化概念不明晰，产品定位不明确，存在发展趋同的问题，因此不作为我们的竞争对手。而我们要承担起民族品牌与国际企业竞争的责任。从投资回报率来看，这样做也是最高的。既然要做，就做成民族特色的品牌。如果没有有思想的创业团队，民族品牌很容易被国际资本集团并购，可能是被外资整合，也可能被我们自己整合。

我认为在这个行业里面，把我们的核心组织能力、把速度放在第一位。对一个品牌来说，没有速度意味着这种连锁品牌的失败。因为主题酒店很好做，并不难做，有很多文化元素和经营元素融合。如果没有连锁化的品牌，随着IT业快速的发展，客源全球的支持，没有这么快的速度，就不足以在其他方面投入更多品牌的经营力。对我们来说最大风险不是单店的经营成本的风险，因为这里面最终是利润低一点。最大的风险在于没有速度，如果在注意这个速度的时候，没有创新，这个速度就是一个翻版的旅馆，就一定是等着别人来收购你。

问题二：如何理解“文化认同”，它能不能成为酒店业的卖点？

“文化认同”是否能带来商业价值？

傅强：对于企业来说，最终的目标是实现商业价值，那么“文化认同”是否具备商业价值？《新智囊》的一个专家作者曾经举过一个例子：为什么世界上依旧有大量企业的存在，并且新产品或新企业依旧层出不穷呢？以冰箱产品为例，冰箱是典型的生产能力过剩的市场饱和产品，中国海尔公司的冰箱进入美国市场时，因为选择了进入客厅的小冰箱市场而获得成功，显然，冰箱通过制冷功能满足顾客需求，此时已经不再重要，重要的是冰箱产品应该进入到哪一种生活方式中成为了决定产品未来命运的决定因素。是的，从来就没有这种说法：冰箱必须或一定得摆在厨房里。当冰箱进入厨房时，它就成为了“厨房生活方式”的产品；当冰箱进入到客厅时，它就成为了“客厅生活方式”的产品；当冰箱进入到汽车里时，它就成为了“汽车生活方式”的产品。

这其中，决定产品命运的因素，既不是产品的功能、也不是顾客的需求，而是产品所进入的生活方式是否能够凝聚起足够多的人流或人气。简而言之：生活方式为什么具有商业价值？生活方式具有汇集人流的凝聚功能，是