欧莱雅的战略招聘

生物谷

定了标准才能找到正确的人，也不至于造成人才浪费。比如初级的财务人员，不一定需要非常好的演讲技巧；内地某地区的一个销售，也不需要英语口语多么出色。“很多企业找不到人，是没有对需要的人员素质有清醒的分析，盲目要求的话，员工会觉得在这个岗位上根本发挥不了自己，即使来了也会很快离开。”

虽然形式上仍然是传统的评估工具，但面试给招聘经理和部门主管们带来的挑战已经越来越大。除了要求他们对跨职能、跨业务的知识要广泛涉猎外，一些测试工具对使用者的要求也很高。“比如，测试想象能力，面试经理自己首先要有想象力，并且很享受这个过程；测试对时尚的敏感度，面试经理自己必须是对时尚有兴趣的人。只有这样才可能和面试对象很好地交流，才能判断他是不是具备这些能力。”

现在，欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员都会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。

用沟通和宽容“引路”

在欧莱雅集团对人力资源部门的定位里，Recruitment（招聘）意味着Inte-gration（整合）。也就是说把新员工招聘进来之后，同时就有责任帮助他融合到企业当中去，从这个角度上，招聘经理常被看作是新员工的“引路人”。这种特殊的安排，使得欧莱雅与同样处于快速发展中，并面临大量招聘任务的企业不同，人才流失率一直维持在行业内相对较低的水平，平均值为12%，其中管理培训生流失的比率更低。

“留住员工的工作，从招聘之初就开始了，比如，我们对文化适合度、素质适合度的看重。还有要注意在面试时真诚地分享公司的一些实际困难，这样新员工进入公司，就不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。”戴青觉得，招聘有时候就像做营销，不能粉饰太平，而应该用诚意去沟通公司的优缺点，这样才能合作得愉快而长久。

招聘之后，需要做的还有更多。在欧莱雅，除了要求招聘经理定期和新员工保持沟通，人力资源部在试用期要做全面的360度反馈之外，对所有从校园招聘的管理培训生，公司还会指派相应的导师，配合各自的主管在一年培训轮岗期间为他们提供辅导。“为了让这些管理培训生更好地成长，欧莱雅近两年一直在加强培训内部的导师，今年在全国各地挑选了四十多名优秀的经理，集中培训他们的辅导和沟通技巧”戴青认为，欧莱雅在中国的现实情况是，每年约有三百多名新员工入职，虽然公司不可能在每一个人身上花的精力都相同，但付出的诚意是没有差别的。

“资深的经理要花时间把自己的知识经验传授给年轻人，并且非常宽容地对待他们。这是欧莱雅一直以来的传统。”盖保罗坦承，不仅是对管理培训生，我们对新员工总是会给多一些的关注和保护。比如欧莱雅要求经理们对新人的各种表现要更加敏感，帮助他们尽快完成过渡期，因为新员工承受众人的期望值一般都比较高，又是在竞争压力非常大的环境里，有时候难免会犯一些错误，如果处理得好，也许就会变成一个新的学习机会，让他们得到更好的发展，否则就会造成人才流失。

2004年，欧莱雅中国的销售额达到30亿人民币，比上一年度增长了将近一倍，也是连续第三年销售增幅在60％以上。这意味着，与早期相比，不仅在不同层次的岗位上都需要更多数量的人员来配合，对人才素质的要求也在不断提高。因此，在盖保罗看来，眼下已经完成了“从无到有”、“从有到好”的欧莱雅中国公司，要做到“更好”，必须要继续到正确的地方，用正确的方法，“慧眼”识出那些正确的人，把他们纳入麾下。

来源：世界经理人