宅急送：尊重至上

生物谷

　　宅急送非期望离职率指标为5%，实际平均离职率仅为3%。对于像宅急送公司这样员工素质不是很高但劳动人口又极其密集的物流企业，达到这样的数字让人感到意外。

　　在百度搜索栏里键入宅急送，可以看到这样的企业介绍：1994年1月18日成立，截止2004年，总资产超过2亿元，员工8000名，车辆1500台，年货物周转量3200万件，年递增率超过65%，为“2003年中国成长企业百强”第4名，“2004中国最具竞争力的物流企业”。

　　“这样的成绩，和我们成百上千的一线员工是分不开的，宅急送要感谢他们。”北京宅急送快运有限公司董事长陈平如是说。

　　尊重，还是尊重

　　“我们的管理没有任何秘诀，除了两个字‘尊重’还是尊重。”陈平在被问及管理一线低收入员工的秘诀时脱口而出。“尊重！”宅急送人力资源总监张茂盛也一样肯定。

　　陈平最反感的事情就是有人把他的一线员工称为民工。“若有人这样说，总裁会不依不饶的。”张茂盛身有体会。

　　宅急送目前具有一线业务操作人员5200名，占员工总数的67%，这部分人主要集中分布在司机、速递员、理货员、受理员等岗位，他们的月收入平均在1600元左右，属于城市中的低收入人群。

　　“我们一线员工的平均文化程度也就是高中毕业，但文化程度低并不代表他们的自尊心也低，对于社会上的一些不太尊重的称呼让他们感到很不舒服，因此宅急送就在名称上作了许多改动，比如把搬运工改作速递员等。” 张茂盛说。

　　陈平认为，这种细微的改动是很必要的，因为可以让员工感受到公司对他们的认同和尊重。当然，改动岗位称呼只是陈平所提倡的“把员工当作公司主人”理念的行为方式之一。

　　随需而变

　　不久前，宅急送曾经给一线员工做了个需求调查，得出员工最看重的三大需求：一是生存的需求，他们需要能够满足基本生活需要的工资收入；二是稳定的需求，就是长期稳定的工作；三是受人尊重的需求，也就是日常生活能够得到同事和领导的尊重。

　　调查结果一出来，宅急送就立即着手行动了。

　　针对第一种需求，宅急送制定了最低生活保障工资，即使公司的一线员工因为某些原因而没能完成任务的话，也有一个最低生活保证，当然这些原因必须是正当且非故意的。

　　其实宅急送内部的员工都知道，即便没有这个最低保障，一线员工的生活在行业内还是保持中上游水平的，因为宅急送拥有设施相对良好的员工宿舍和食堂。

　　宅急送的一线员工中一部分来自城镇郊区，一部分来自专业军人，还有很大的一部分来自农村，普遍的特点是来自低收入家庭，稳定的工作无疑是他们梦寐以求的。“签定劳动合同并按照国家规定交纳社会保险，是宅急送给每位员工的承诺。”张茂盛介绍说。通过和约的方式来打消员工心头的疑虑，宅急送有效满足了员工的第二需求。

　　至于渴望尊重这一点，除去上文所述，据张茂盛介绍，现在在宅急送你不想被尊重还不行了。因为公司内部有专门的网络平台供一线员工使用，在这个平台上你不但可以随心所欲阐明你的要求，而且若你本人不说明自己某些方面受到忽略的话，别人也可能替你说出来。而一旦有问题反映在上面，相关人员就会立即着手调查解决。

　　坚持公平分配

　　长期以来，宅急送一直坚持“区域和行业范围内的比较优势”，员工的工资待遇水平，包括从事行政和管理人员的待遇都和其它类型的企业没什么不同，完全依据职位价值和个人价值来核定。“公平是最重要的。”张茂盛这样总结宅急送薪酬体系的核心。

　　“我们在制定薪酬体系的时候考虑的因素很多，也参考行业内的待遇水平。”张茂盛说，“不仅如此，我们也给员工一个反馈的机会，如果你觉得你的待遇不合理，可随时随地以任何方式向管理者提出。”

　　宅急送内部一线员工的待遇也是由底薪+提成+奖金+补助组成的，收入水平直接和工作两挂钩。对于每个员工的工作量考核，宅急送有很细的标准，“一般情况下，考核的结果都是准确无误的。”张茂盛说。

　　但凡事皆有漏洞，“一旦有疑问，随时可反馈，甚至可直接把电话打到总裁办。”张茂盛说。作为服务行业，宅急送不但拥有外部的投诉电话，还特地开通了内部员工的投诉电话。宅急送还特地分派出一位副总裁来作为员工的“喉舌”。

　　“不管是员工反映给他的问题还是他自己发现的问题，只要和员工的利益密切相关的，他就当作是自己的使命。”张茂盛这样介绍，“专门挑我们执行上的毛病，对员工的承诺没有按时兑现啊，或者在某些政策执行方面有些许偏差啊，都逃不出他的法眼。”

　　分阶段培训

　　因为一线员工的文化程度不是很高，在工作中出现的问题也很多。张茂盛介绍说，对于刚进入公司的员工，公司都会给他们做一个全面的培训，让他们初步了解一下公司的文化和发展方向。

　　但是仅仅有初步的培训是不够的。有的员工随着年龄的增长会越来越多的考虑工作的稳定性；个别员工自律性差，偶尔可能会利用工作之便盗窃货物；而且随着公司对技术型、知识型人才的不断引进，也让部分一线员工感到很不安全；甚至内部食堂的服务质量和价格水平都会影响他们的思想情绪。“解决这些问题的方法就是一边工作，一边培训。”

　　张茂盛说，宅急送现在实行的是“分阶段培训制”。
　　
　　所谓分阶段培训，是按需分配的一种，即根据员工的成长轨迹安排培训。比如刚入职的员工，人力资源部需要给他进行企业文化、发展方向以及岗位基本技能的培训；经过一段时间，该员工已经熟悉工作环境和基本技能了，则需要提供给他工作、学习和与人相处等方面技巧的培训，再接着可能就要对其进行职业规划的培训了。

　　“当然，不管哪种形式的培训，都是员工和企业相互交流的过程，对于适合公司发展需要并愿意留在公司发展的员工，要让他们不断地了解公司的文化和愿景，使他们认识到公司可以给他提供一个比较好的发展平台。”张茂盛对自己的培训制度看起来还算满意。

　　张茂盛谈如何培养一线员工忠诚度

　　一、要提供一份稳定的、有竞争力的薪酬，同时坚持“员工实惠和企业效益同步”的理念，随着公司的发展逐步提高员工的工资待遇；

　　二、关注员工的生活问题，创造良好的生活和工作环境；

　　三、加强员工多技能的培训，提升其生存和发展能力；

　　四、尊重员工，建立公司与员工通畅的沟通渠道，善于倾听一线员工的意见和心声；

　　五、建立员工激励机制，定期进行优秀员工评选、考核晋级等活动，增强员工对企业的归属感；

　　六、将企业远景规划灌输到员工的脑海中，精神上鼓舞，信念上坚定。（张尹）

来源：管理人