中国式执行误区谁是盘旋在健力宝上空的魔鬼

生物谷

　　“中国魔水”被附上了一个什么样的魔咒。身为“中国民族饮料第一品牌”，健力宝却在最近的5年里，除了伤痛还是伤痛，除了尴尬还是尴尬。

　　“魔鬼在细节中”，用“4+2方程式”寻找盘旋在健力宝上空的“魔鬼”，发现他们有：战略迷失、执行不力、不良企业文化、组织结构缺陷，以及人才瓶颈、创新枯竭。认识失败，才能不败。

　　以“4+2方程式”解读健力宝

　　在李经纬时代。从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神并正逢勃发展的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝饮料的销量就达到了70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万吨。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以7、8万吨的速度“持续”下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种“群雄逐鹿，煞是热闹”的景象更加映衬了健力宝“不进反退”的尴尬。

　　在张海时代。出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。张海在掌管健力宝的前两年里为恢复品牌形象做出积极的努力，也一度使健力宝这个老化的品牌焕发出一线生机。然而谁能想到，更大的麻烦却在张海入主健力宝的第3个年头逐步上演。健力宝在迎来自己20岁生日的同时遭遇了有史以来最大的劫难。2004年8月24日，张海在其他股东的一致反对下被宣布下课。此后的健力宝陷入了旷日持久的业务停顿和股权纷争中。

　　有一个逻辑应该得到确认，无论是李经纬还是张海，其下课的原因归根到底只有一条，那就是没有把健力宝经营好！

　　有果必有因，中国企业所遇到的所有病症几乎都可以在健力宝身上找到，而这些病症就像长在身体里面的各种病灶，是这些病灶在过去的10年里不断侵蚀着健力宝。

　　关于健力宝的分析文章已经太多，这一次，我们想换一种思维模式来解读健力宝，这就是“4+2方程式”。不巧的是，健力宝基本上就是“4+2方程式”的一个失败者案例，在四项主要管理实务——战略、执行、企业文化、组织架构上，健力宝全是问题多多，在二项次要管理实务——人才、创新上，健力宝也是失败连连。除此之外，健力宝还要受累三项中国式管理难题，他们分别是：公司治理硬伤、品牌策略之误、营销模式之败。

　　四项主要管理实务之败

　　1、战略的迷失

　　战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和它的两任领导者身上。

　　健力宝在1997年后开始走向业绩滑坡与动荡之中，即使改制后仍然没有真正重现辉煌。为什么？原因之一就在于战略管理的严重缺失，乃至战略的迷失。健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略管理功能严重缺失，战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。在李经纬时期的战略迷失主要体现在，缺乏“与时俱进”的严整长远规划，以及“漫无边际”的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是“漫无边际”的多元化扩张外，还有一个问题则是缺乏将宏图化为具体战略规划与执行的能力。

　　在多元化和国际化的道路上，或许迄今为止都没有一个企业像健力宝那样走得那么远、那么深。盲目的多元化、盲目的国际化几乎贯穿了健力宝上世纪九十年代的整个经营过程。

　　例如在多元化方面，我们看看健力宝的部分投资：

　　·1990年，1500万运动服装厂

　　·1991年，160万元体操学校

　　·1993年，2亿元制罐厂，120万元旅游公司

　　·1994年，1000万元佛山中医院，几百万精品贸易公司，2000多万元南京健力宝大酒店

　　·1996年，2000万元建立健力宝中学，800万元汽车维修厂

　　·1997年，1600万元制药厂，1500万元证券公司

　　·2002年，5000万元足球俱乐部，1000万元酒厂，500万元豆瓣食品厂

　　·2004年，4.78亿平安保险，1.75亿元兴业银行。

　　多元化的结果是拖累主业饮料发展，而其他非主营业务则几乎没有一个成功，例如投资上亿元建立起来的制药厂每年的销售额仅区区的一两千万元，连还银行的利息都不够。而在房地产方面的投资则更让健力宝陷入债务的泥潭，例如投资近10亿元的广州健力宝大厦就是一个最为深刻的教训。

　　在国际化方面，健力宝的动作在当时来说更是一个惊人之举，李经纬将其国际化的道路称为“鬼打鬼”。1991年健力宝美国有限公司成立，1993年，花费500万美元买纽约曼哈顿帝国大厦，成立健力宝美国总部，准备与两乐相抗衡。这一年还投资2000万元设立新西兰公司。1994年，欧洲公司成立，1995年，越南公司成立……国际化的结果是什么？国际化的道路并没有让健力宝实现“鬼打鬼”的目的，而是1亿多元的投资全部打了水漂。

　　假如健力宝能够坚持专业化的发展道路，坚持发展饮料主业，或者是以饮料为主围绕着饮料产业链开展经营，情况又会是什么样呢？

　　2、“中国式执行”误区

　　在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作用语。据说健力定内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个。

　　在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。

　　一个致命的问题是，健力宝的很多管理者似乎都在误解着流程背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链，打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了“为流程而流程”的不良循环中。虽然各部门都制订有详细的工作流程，但这些大都只是站在本部门的角度甚至是从维护本部门利益的狭隘层面来制订，这显然违背了流程的本来面貌。健力宝的流程管理从来就缺乏战略高度，缺乏全局观，缺乏以顾客为尊，以如何提高效率为基本准则的指导思想。

　　2003年，一本名为《执行》的美国畅销书让2004年成为中国企业的“执行年”。《执行》将制订流程作为企业是否拥有强大执行力的衡量依据之一。其中人员流程、战略流程、运营流程被该书的作者视为执行有力的三个最核心流程。该书作者认为，建立有效的人员流程是要将企业的战略与具体运营建立起紧密的联系，而战略流程又是为了能够将人员与运营结合起来，运营流程则是在战略与人员之间建立联系。

　　看看健力宝的人员流程。在健力宝集团层面的人员任免流程里，分别有《总裁聘任和审批流程》、《执行总裁和财务总监任免流程》、《总经理助理以上人员任免流程》、《经理、副经理任免流程》、《副经理以下任免流程》五个流程，而在子公司层面，同样也有五个人员任免流程，也就是说，在健力宝集团关于人员任免流程竟有10个之多。事实上，这些干部任免流程只需要用一个人事任免规定的文件就完全可以说清楚的，根本不需要弄出规模庞大的10个流程出来。

　　3、不良企业文化

　　2003年下半年，健力宝曾经组织一次大规模的企业文化调查，调查的结果显示，健力宝的企业文化令人非常担忧。例如，对什么是危险的企业文化，员工这么回答：

　　没有企业理想，没有目标，没有核心理念，没有计划，没有活力；管理混乱，权责不清，赏罚不明；拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织；上言堂，趾高气扬；固步自封，自以为是，脱离实际，流于形式。

　　这样的回答其实很大程度上是健力宝企业文化现状的一种体现。

　　李经纬时代的健力宝所体现的是典型的国企文化，大锅饭、平均主义，缺乏共同愿景、缺乏共有的核心价值观是其不良文化的突出特征，但是注重质量，注重平等的氛围却也是其企业文化中有利的一面。张海的入主彻底打破了健力宝的国企文化，那么他建立起了一个符合市场竞争需要的健力宝企业文化了吗？回答是否定的。

　　“山头林立”是这种不良企业文化的一大表现。在健力宝内部，经常可以听到这样的说法：“XXX的人”， “老健力宝人”，“招聘过来的人”。探听谁是谁的人已经成了内部很多员工的一种潜意识。大家都在猜想某某人是否与某位老板有关系，特别是一些担任重要职位的人，更是人们想探听的对象。因为不知道谁是谁的人，有时候在无意间可能已经伤害到了对方。“山头林立”是某位中层干部对健力宝内部人际关系的简要评价。因为顾及某人与某老板的关系，在谈工作问题时就得小心翼翼。也因为总是小心翼翼，久而久之就练成了一种压抑的人际交往心理，也就形成了一种压抑的人际氛围。

　　一位健力宝高薪从平安保险信息管理部总经理任上挖过来的IT专家非常形象地用金字塔勾勒内部所存在的沟通问题。他说，健力宝的组织就象是一个金字塔，领导处在塔尖，然后下来依次是高层管理者、中层管理者，基层人员，在不同层次的管理人员中间都有一层隔膜在阻挡着，同时在相同层次的管理人员间，也有一块帘子在中间阻隔着。他们之间相互很少往来，互相的信息不通畅，沟通的成本非常大。

　　“拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织”被健力宝的员工视是危险企业文化的一个表现。

　　在健力宝集团的三水总部，有一个规模不小的企业展览馆，那是李经纬花费不少资金亲自指挥建立的。展馆通过大量的图片和奖杯、奖状及各种签名实物充分展示健力宝过去十几年发展历程的辉煌印记。里面既有李经纬过去与各位国家领导人的合影，也有健力宝所取得的各种荣誉。2003年底，健力宝决定重新整修展馆，以反映最新的形象，于是，凡是有李经纬像的所有图片全部被拆下来扔到了一边。

　　张海下课后，据说他的图片又被人拆下扔掉了，新的接管者又开始了健力宝展馆的重修工作。有员工就此评价：“不尊重历史似乎已经成了健力宝领导层的一个行为习惯。”

　　4、组织结构先天缺陷

　　早年间，与当时的其他国营企业相比，中外合资企业身份与公司董事会的成立，让健力宝获得了更多的经营自主权，这为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到了一个空前的高度。这是健力宝早期建立了符合当时国情的“治理结构”所带来的巨大好处。

　　当然，如前所说，健力宝虽然名义上是中外合资企业，实际上还是一个彻头彻尾的国有企业。而随着健力宝的日益成功，李经纬的权威与影响力极度膨胀，健力宝成了以李经纬个人意志来实施管理的中外合资企业。这时候的董事会似乎成了摆设。在健力宝，李经纬就是“家长”，他的话在健力宝具有一言九鼎的份量。

　　作为经营者的李经纬，在健力宝建立了什么样的组织架构与运营模式？这样的组织架构和运营模式在李经纬主政的17年里发挥了什么样的作用？其中的经验与教训我们又该如何去吸收？“摸着石头过河”和“实践出真知”可以说是李经纬构建健力宝组织架构和运营模式的两条基本经验总结，这也是那个时代所有企业家经营企业的共同特点。

　　李经纬主导下的健力宝早期在组织架构的设置及企业能力培育上有两大特色：一是强大的公关推广能力，二是强大的生产质量管理能力。在当时中国经济由计划体制向市场体制逐渐转轨的过程中，在其他竞争对手还没有充分意识到市场推广和生产质量管理的重要性时，李经纬能够在组织架构上强化这两方面的功能，不能不说是他的高明之处。

　　随着企业的不断发展，到1999年健力宝基本上形成了一个比较完整的多元化企业集团管理体制。这种管理体制在组织架构上表现为以李经纬作为总领导人，由他所培养起来的几大干将分别担任几个具体业务单元负责人的架构模式。在此时的组织架构中，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，全权掌握健力宝的销售工作。这种按业务单元所进行的架构设置其实无可非议，这时候的健力宝关键问题在于对组织功能的设计上还未完成新的转变，组织功能未能真正根据市场竞争形势的变化由生产导向型过渡到市场导向型。

　　李经纬主政后期，销售业绩的下滑以及健力宝市场竞争力下降的背后，是健力宝整个组织运营不畅的结果表现，而组织运营不畅的原因是，李经纬未能从以个人的能力为中心的组织架构设置转向以组织系统运作的提高为中心的架构设计思维上来，没能够根据市场竞争形势的变化而建立以市场营销为龙头的组织运作体系。这，是健力宝在李经纬时代组织结构设计上的最大缺陷，也最终使得健力宝成为国企体制僵化的另一典型案例。

　　入主健力宝后，张海身兼健力宝董事长与总裁的职务，完全控制着健力宝的董事会，这等于是他把健力宝的经营大权授予了自己。那么他也担负着经营管理好健力宝，向以他为首的董事会提交合格的经营业绩、控制经营风险、建立持续经营基础的重大责任。为此，作为总裁的他必须为健力宝设计合理的、符合未来发展需要的组织架构，并完善健力宝经营管理的组织功能。但是，张海没能做到这一点。

　　外界所周知的是张海对销售体系的重组。实际上情况远不是这样，张海其实是对整个健力宝的组织体系进行了重组。张海引入的是事业部组织管理模式，把健力宝的经营单位根据业务划分成了饮料事业部、包装事业部、综合事业部三大事业部。这是一张让人感觉错综复杂，甚至是比较混乱的，观察健力宝组织架构图，可以看到张海设计的组织架构、公司治理模式是多么的复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层级紊乱。其实，对事业部制组织模式稍有了解的人都可以看出，健力宝所推行的根本就不是一个很完整的事业部制，甚至可以说只是假借了事业部制的名称而已。这种不完整的事业部结构也极大地影响了整体运营。

　　二项次要管理实务之败

　　1、人才瓶颈

　　李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着“本土化人才政策”，用人基本是“本地产本地销”。除了因为公关宣传需要引进了像李宁、范柏祥等具有广泛的社会知名度或人脉关系的人，以及部分外地应届毕业生外，几乎清一色是三水本地人。

　　在健力宝领导层里，长期以来是李经纬和他的“四大金刚”形成稳固的五人团，中层干部大部分是三水本地人，虽然自上世纪90年代后期招聘了一些大学生，但少有被提拔到重要的管理岗位。

　　与美的“80年代靠广东人，90年代靠中国人”相比，国企健力宝直到2002年始终靠的是三水人，人才引进和使用没能形成主流，始终没能实现人才“选、用、育、留”上的根本突破。

　　2002年，健力宝的人力资源策略在张海时代又走向另一个极端。在关键岗位上，张海进行了大清洗，原有的三水干部或免职或换岗，在很短的时间里健力宝的管理人员即由以三水人为主变为以全国各地的外地人为主。

　　新主人，新的人才政策让健力宝一下子汇集了来自四面八方的人才。为了满足新的运作需要，健力宝通过各种途径包括从竞争对手处挖来了不少管理骨干，海归派、行业精英、管理精英，虽不能说人才济济，这时的健力宝的确不乏高素质人员。很短的时间里，张海网罗了大批的各方面人才。

　　人才聚集的地方，理应产生巨大的能量。但是，健力宝做到高效了吗？真的产生集合的力量了吗？

　　有位健力宝的部门总经理事后说，紊乱的人力资源管理政策从头到尾在影响着健力宝的运作。在健力宝，有很多的人力资源现象让人觉得很奇怪：一个部门内，有总监、总经理、副总经理等多个高级职位；一个能力根本不具备的人，因为是老板的亲信，而身兼两个部门的总经理之职；在一般人看来，总经理应该是部门的负责人，但事实上不是，总经理只是个辅助管理的角色甚至只是一个拿着相关待遇的头衔而已。一个部门除了总监，一般都会再设副总经理之类的职位，而总监一般是某老板的亲信，因为专业能力有限，需要配备一个助手，这个助手必须是能够真正“操盘”的，职位也不能太低，于是大量的副总经理职位产生了。人力成本上升也就不足为奇，沟通成本也随之上升。

　　健力宝的人事任免常常被内部员工认为是“山头主义”的产物，一个老板常常任用自己相信的人，不管这些人是否胜任。于是，内部形成了不同的“山头”，每个人只守着自己的山头就行了。工作往往不是以真正的结果为衡量标准，而是以自己所属老板是否满意为最高准则。

　　山头主义限制了人才作用的最大发挥，也使得整个公司难以形成有效的共识，部门间协调难度增加。

　　