伊利与长虹的少帅成长记
战略、技术管理和组织架构三个方面提升公司的技术创新能力和研发水平。
组织变阵：长虹现在已经将所有的业务实行子公司运作模式，一共为51个子公司。长虹内部目前形成了多媒体、白电、零件和海外四大SBU（战略事业单元），经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门。在四大SBU之外，还有总经理直管的六大公司。在长虹新的组织架构中，各个产业公司又分为前端公司和终端公司。双方尽量以接近市场的价格通过内部交易平台进行交易。
产业升级：2005年12月14日，赵勇宣布，从此彻底放弃价格战，再不主动掀起价格战。2006年4月18日，长虹发布了“快乐创造C生活”新的企业品牌形象，C有聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）之意思，这三个词成为长虹面向3C融合时代的品牌新主张。
国际开拓：2005年7月17日，长虹与泰国政府的一场盛大签约仪式，首次亮出了赵勇的国际化思路图谋：以泰国为突破口谋取东盟市场。同时，由于在美屡屡受挫，赵勇开始将其国际化的重点转移至欧洲。
人才引进：赵勇曾多次表示：“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展”。从2005年起，万明坚、祝剑秋、高登·布鲁斯等一大批人们耳熟能详的精英加盟长虹，并日益显现作用。
在2005年6月29日召开的“2004年度股东大会”上，已经奋战一年的长虹新帅赵勇用欣慰的语气告诉股东们：“长虹最艰难的日子已经过去了。”又一年过去了，2006年10月30日，四川长虹发布第三季度报告，报告显示，2006年1~9月，公司实现主营业务收入122.04亿元，同比增长19.22%；实现利润总额2.74亿元，同比增长0.89%。报告同时显示，长虹电视业务收入所占比重降至48.83%，而毛利率同期相比从16.20%上升到18.21%。与此相应，长虹白电业务和以IT、通讯为代表的新兴业务迅速成长，两者占到长虹总营业收入的23%。
这些枯燥的数字背后，赵勇所努力追求的“新长虹”已经出现雏形，主动“降耗”和积极“增产”二条不同方向的道路，最终却合并成为了“再造长虹”的新路。
少帅当政，光鲜的背后是艰险；少帅当政，自信的底下是压力；少帅当政，“独秀”的支撑是“群芳”。不同的行业、相似的历史；不同的区域、相似的环境；不同的风格、相似的成果；不同的姓名，相似的身份。我们应该对潘刚、赵勇瞩目致敬，盼望他们的一年又一年的努力与成长。同时也呼唤着更好的外部环境培育出更多地少帅群体，也许这才是中国国企改革最为宝贵的财富、最可持续的动力所在。
来源：《牛津管理评论》
- 众说风云 (已有0条评论)
