伊利与长虹的少帅成长记

生物谷

，同时对媒体、伊利各地经销商和政府部门进行沟通。

2004年12月20~23日，短短四天时间，伊利安排了四次媒体见面会：12月20日，伊利股份发布公告承认5位高管被拘事件；12月21日，对外宣布以潘刚为首的伊利新管理层诞生；12月22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆--新城宾馆会见厅内，7位新董事会成员集体与媒体见面；12月23日，举办伊利股份投资者交流会。由于坦诚地向记者们介绍公司发生的情况，表明伊利的应对态度，阐述伊利处理事件的方式方法。伊利的这种敞开心扉的态度，不仅得到媒体的支持和理解，而且也使得全国消费者通过媒体获得更多正面讯息后更加信任伊利。

赵勇：对质意见领袖

二度上任的赵勇是“受命于危难之际”：当时的长虹不仅赢利能力大大下降，昔日热烈追捧的“龙头股”已经在投资人心目中渐渐被边缘化；相对于其他国内家电巨头，长虹在技术、国际化、多元化均无明显优势，已陷入战略迷失期；与赢利能力、战略缺失相比，赵勇新政还将面对最敏感的员工利益问题--按照绵阳市2004年6月出台的文件，长虹改制确立了三个“百分之百”原则，即“百分之百触动国有产权”、“百分之百转换职工身份”、“百分之百转换经营机制”。这就意味着长虹3.5万名员工将全部退出国有身份。难怪有人称，赵勇将面临“边补船边渡河”的双重考验。

2004年12月27日，上市公司四川长虹发布公告称，将对美国Apex公司的应收账款计提最高达3.1亿美元左右的坏账准备，这相当于长虹过去6年净利润的总和。有关长虹海外销售遭遇巨额诈骗的传闻终于得到长虹官方认定。

虽然面对这样巨大的压力，赵勇“新官上任三把火”还是起到了一定的效果，从巨亏到赢利，赵勇只用了短短9个月的时间。但是围绕长虹的负面新闻和评论还是不绝于耳。尤其以曾成功预测德隆、格林柯尔危机的郎咸平所引发的长虹舆论危机尤为突出，他甚至喊出了“倪润峰该杀，赵勇该抓”的惊人言论。

2005年8月，郎咸平再次抛出此观点，并将矛头指向倪润峰的继任者赵勇。郎咸平认为，长虹之所以要和朝华科技合作成立长虹朝华公司，是因为“朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同班同学”。这种以权威声音、意见领袖为核心的巨大舆论压力，使赵勇的每一步改革进程都受到很大的影响。面对这样的“混乱”，有勇有谋的赵勇自然不会善罢甘休。

戏剧性的场面出现了。2005年12月27日，成都银河王朝大酒店，郎咸平在上午的演讲中，有意无意地提到了长虹。下午1时30分，座无虚席的现场内赵勇出现了，并专门花了3000多元坐在了第一排贵宾席。在郎咸平演讲后的来宾自由问答时间里，赵勇拿起话筒与郎咸平直接对话，请郎咸平公开回答几个有关长虹MBO的问题，但郎咸平都没有正面回答。在谈及郎咸平曾在多次演讲中称的“朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学同班同学”时，郎咸平在现场表示，“坦白讲，不记得了”。赵勇随即再次将郎咸平当初演讲的内容复述了一遍，并“拜托您一定要回忆一下”后，郎咸平则连续以“不记得这件事了”为由没有正面回答。此后，郎咸平没有再给赵勇进一步对话的机会。不过赵勇也在会上明确表示，郎咸平有关长虹MBO的预测是错误的，长虹不会MBO。在这场突如其来的辩论中，有备而来的赵勇显然占据了上风。

赵勇对质郎咸平颇有一点“擒贼先擒王”的味道，正面、公开的对质，首先直接从形式上就会让人感觉光明磊落、坦坦荡荡，这为赵勇和长虹加分不少。从现场郎教授稍显尴尬的被动回答中，媒体和公众也开始怀疑“郎监管”论点的可靠性。赵勇的公开直面为长虹的变革赢得了很好的外部环境。

盛世：“新政”的繁荣

综观古今中外，但凡被称为“盛世”的时期，都是政通人和、经济繁荣、社会发展的关键期。而推动“盛世”出现的却往往是一系列或惊心动魄、或循序渐进的“新政”改革。

从国之策到企之策，许多智慧都是相通、相容的。

潘刚：从保守转进攻

表面温和的潘刚实则比郑俊怀更凶悍。由于郑俊怀的保守和犹豫，一度延误了伊利向全国扩张的最好时机，也留给了对手机会。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速蹿升，已经成为伊利最强大的对手。这无疑是郑俊怀留给潘刚的最大遗憾。在潘刚主政伊利后，频频出招令人目不暇接：先是果断抛售国债，扔掉了前任留下的棘手包袱，得以轻装前行。随后大手笔进行资本运作，跑马圈地，打出了一套精彩的“组合拳”。

战略层面

圈地运动：2006年5月，伊利集团落子华中，5.8亿元投资湖北黄冈，自此伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。

联姻奥运：2005年11月16日，作为北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。2006年4月14日，伊利又成为亚运会中国体育代表团乳制品合作伙伴。

管理层面

“削藩”阳谋：“削藩”之后，事业部依然是伊利生产和经营的运转核心，但事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

管理升级：2005年6月，潘刚提出在内部要强调精细化管理，关键内容为数字化管理和疏通工作流程化。2005年下半年，伊利与铁道部门共同建立了一种全新的物流方式，产品到达广州、上海只需要四五天。与2004年相比，仅一个专列就节省了20万元费用，而来自于精细化管理的创新共节省费用9000万元。

技术整合：在集团内部创立了两级研发体系：集团技术中心和事业部技术中心。集团技术中心作为企业技术创新的核心，侧重于整合集团的所有技术资源研究，开发对企业具有战略意义的关键技术，研究和开发未来具有潜力的产品；事业部技术中心作为紧贴市场的技术平台，侧重于乳品品种研发及技术转化，保证各事业部的产品在市场上拥有强大的竞争力。2005年6月，伊利还联手内蒙古科技厅成立了我国第一个乳品专业研究院。

营销层面

织网计划：2006年8月，潘刚发布伊利“织网计划”，核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。尤其提出了要重点发展并突破二、三级乳品市场，深耕国内乳品市场。这一举动，为伊利赢来了20%的销售增长。

传播提速：在郑俊怀时代，伊利与蒙牛之间的传播争夺战，几乎全是以伊利失败而告终。2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标在北京举行。潘刚出手就充满“杀气”，经过十几个小时的激烈争夺，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。与此同时，潘刚本人也开始频频出现在全国各大论坛及各大媒体的访谈节目中，利用各种机会高调宣传伊利。

公关助力：1.修复政府关系：2005年11月初，伊利集团出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设。从2005年1月至9月，伊利共出资2000万元用于乳都建设、给广大奶农设立奶牛专项风险基金及关心下一代英才成长的“宏志班”教育事业；2.潘刚与伊利多年的同城“冤家”牛根生主动沟通，邀请牛根生回“娘家”参观，从某种程度上缓解了两家企业剑拔弩张的阵势；3.改善客户关系：2005年1月16日，潘刚首次以总裁身份出现在经销商大会上，他用乐观的数据增强经销商的信心，并拿出478万元对优秀经销商进行重奖，这在伊利历史上尚属首次。

2006年10月31日，潘刚新政接近两年。伊利股份交出了2006年前三季度漂亮的答卷：主营业务收入124.81亿元，同比稳健、快速增长37.76%，连续四年稳坐乳业全能冠军；2005年伊利主营业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业，2006年伊利仅用9个月就超越了上一年全年的业绩，表现出了稳健、快速的发展态势。

这份漂亮的成绩单背后，不仅凝聚了潘刚及全体伊利员工六百多个日日夜夜的努力，更有着潘刚从保守到进攻的智慧与胆识。

赵勇：从“降耗”到“增产”

对于再度走进长虹的赵勇来讲,长虹虽不是千疮百孔,但也面临如何爬坡上坎的问题。他一上手，就开始从两个角度大刀阔斧地进行变革，因为他很清楚，如果不抓紧时间改变现状，自己的事业生命也许就会很快终结，而长虹的再度辉煌也将错失最好的机会。赵勇的方向很明确--主动“降耗”和积极“增产”：如何将以往存在的问题迅速化解，并将损失降到最低；如何将新的理念与方法迅速实施，并获得更多人的信任与信赖。

主动“降耗”

启动“虹色十月”：2004年9月20日起长虹在全国同时掀起“虹色十月”大规模营销战役，掀起数字高清电视普及浪潮。与倪润峰不同，赵勇打价格战以清除库存为目的。经过两个滚动营销期，长虹库存大幅下降。

消除“季龙粉事件”影响：“季龙粉事件”导致长虹亏损额达36.81亿元。赵勇上任后立即终止了与Apex的合作，并将Apex公司及其总裁季龙粉告上法庭。2004年12月，Apex最终同意承担长虹1.7亿美元债务，并约定了具体清偿方式。为消除该事件影响，使股民重拾信心，2006年12月3日长虹发布公告：四川长虹置出资产为4亿元人民币对美国Apex公司的债权和11.77亿元的存货；置入资产为长虹集团所拥有作价13.78亿元长虹商标无形资产和1.9亿元的土地使用权。

确立“一退三进”：2005年长虹开始实施“一退三进”。“一退”就是从一些长虹并不具备优势或者没有兴趣的夕阳产业中退出；而所谓“三进”,就是沿着核心技术能力提升、3C融合和商业模式创新三个方向,进行产业拓展。

重整物流体系：2005年2月,长虹建立起了新物流公司,并从两个方面进行了改革：一是“节流”，物流公司刚成立,就通过招标集中采购运力,使综合运输成本下降了20%以上；二是“瘦身”,长虹庞大的仓储体系利用率低,还占用了大量资金。通过瘦身,长虹仅在2005年就节约了7000多万元物流成本。

提高资金周转：2005年长虹开始推行供应商管理库存，压缩不合理代理商，同时进行网上招标，提高了资金周转速度。财务结账周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。

尝试产权改革：产权改革是长期困扰国企经营者的问题。但面对郎咸平等人的质疑，赵勇还是坚定不移地进行了大胆尝试。2005年5月20日成立的长虹网络科技有限责任公司，就是长虹首个将现有业务剥离成立的独立子公司，正式宣告长虹产权改革政策开启序幕。

积极“增产”

技术创新：长虹开始推行创新战略，形成了以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力的三大核心技术能力。同时，进一步引入技术管理咨询项目，从技术创新