伊利与长虹的少帅成长记

生物谷

成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在前任炫目的光环和遗留问题的巨大压力中，两位国企少帅挽狂澜于即倒，显示出了过人的胆识与魄力。

1983年，33岁的郑俊怀被任命为呼和浩特市回民奶食品加工厂（伊利前身）厂长；

1985年，41岁的倪润峰被任命为长虹机器厂厂长。

两位年富力强的“国企一代”，凭借独特的管理理念、锐利的营销手段、准确的市场定位等逐步积累优势，将自己统帅的企业分别打造成为了中国乳品行业、中国家电行业的“领跑者”。

成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在这些“改革先锋”的一路凯歌中，接班人这样敏感的问题似乎没有谁会主动提出。作为“国企一代”，接班人问题从来都不是他们能够左右的，自然也很少过问。而作为大股东的国资部门，似乎也觉得在“国企一代”还在发光发热的时候提出这样的议题有所不妥。因此，中国许多国企换帅都是在非正常情况下发生的。这仿佛总是在一个树枝折断或折弯时，才意识到茂密的树枝也需要经常修剪和护理，而最终的结果往往都是在挫折与磨难之后难续往日辉煌。

这样版本的故事同样出现在了长虹和伊利。2004年，当“家电枭雄”倪润峰黯然退场后，41岁的赵勇被任命为四川长虹电子集团有限公司董事长、总经理；2005年，当“草原雄鹰”郑俊怀锒铛入狱后，35岁的潘刚正式担任伊利股份有限公司董事长。两个一如他们前任担任“旗手”时一样年轻的经营者，就在匆忙与混乱中，被推上了“国企舵手”的位置。

在前任炫目的光环和遗留问题的巨大压力中，两位少帅显示了过人的胆识与魄力，发挥了良好的传承与发扬，短短两三年内，取得的成果均获得了政府、股东、媒体和公众的一致认可。

登基：“反骨”的祸福

如果从宿命的角度来看，潘刚和赵勇，在郑俊怀和倪润峰看来，应该都算是长着“反骨”的人。虽然潘刚和赵勇不是促成“郑俊怀事件”、“倪润峰下野”的直接原因，但没有潘、赵二人的长期存在及与后者公开化的矛盾，“国企一代”功成身退、和平交班也许还是一个可能完成的任务。

潘刚：原则问题上的不妥协

2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。

按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%。

如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”。

潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。

世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。

因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。

赵勇：战略方向上的不赞同

相比于潘刚相对平稳的一帆风顺，赵勇在长虹的经历可谓大起大落。而这起伏的人生中永远少不了“倪润峰”这三个字：加盟长虹是因为倪润峰“三顾茅庐”而盛情难却；升任总裁是因为倪润峰因“健康原因”而隐退；离开长虹同样也是因为倪润峰“再度出山”；最终掌控长虹帅印还是因为倪润峰“枭雄退场”而功德圆满。

2000年5月，36岁的赵勇第一次接任倪润峰上台后，进行了一系列改革。与倪润峰注重规模和成本优势相比，赵勇更注重技术和企业的创新；与倪润峰的高度集权相比，赵勇则偏向于放权；与倪润峰的选人侧重于激情相比，赵勇的用人方式比较开放，同时更乐意选择能人。赵勇最初的变革拉大了长虹内部的收入差距，造成了长虹内部员工的矛盾和摩擦。

面对自己一手提拔的爱将表现出来与自己明显的路线不同，倪润峰也曾偶尔流露出对赵勇的不满，认为赵勇“作为一个公司的总经理，从学历上是够的，但从经验上讲，作为一个总经理应该走过的环节，他并没有走”。虽然“技术派”的赵勇得到了政府领导和部分员工的信任，但由于股民对公司短期赢利的必然期待，以及来自长虹底部的一些呼声，再加上与精神领袖的意见相左，最终赵勇选择了离开长虹。

2001年2月，长虹董事长倪润峰复出担任长虹CEO，原长虹总经理赵勇易职为执行总裁。在长虹此次调整中，35岁的原长虹电器股份公司副总经理王凤朝升任长虹三个执行总裁之一。此时，在倪润峰的心里，最合适的人选已经不再是赵勇，而是王凤朝。王凤朝的行事风格跟倪润峰有很多相似之处。更重要的是，王凤朝身上有一种霸气，这是长虹除倪润峰之外其他人所不具备的。对赵勇的失望以及对自己风格的迷恋，复出的倪润峰开始有步骤地将权力向王凤朝移交。从2003年开始，倪润峰已经不大过问具体事务而由王凤朝处理。特别是倪润峰出访在外的时候，王凤朝更是全权负责长虹公司业务。

但是，绵阳市政府则认为赵勇才是掌控长虹最合适的人选。赵勇2001年离开长虹时，康佳、TCL等企业都曾向赵勇伸出橄榄枝。绵阳市政府曾向赵勇许诺，倪润峰归隐之后由其接任长虹公司董事长一职。权衡再三，赵勇选择了留下。凭借自己的资历和人脉，赵勇成为绵阳市副市长，占据了一个重返长虹的最佳位置。

此后几年在政府部门的工作经历，让赵勇进一步培植了自己的人脉和资源。倪润峰年满60岁之时，恰逢长虹业绩大厦出现颓状，于是曾被政府内定的接班人赵勇顺势浮出水面。

我们不知道在这样一个重要人选的任命里面，博士的学历、长虹的经历、副市长的身份分别能够占到多少比例。但可以肯定的是，相对于在产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多的倪润峰，还有什么比选择一个倪润峰并不欣赏的人，更能说明政府的眼光高明呢？对于长虹存在的各种问题，还有什么人选比赵勇这样一直在战略上与倪润峰意见相左的人更适合“一笔勾销”、“快速遗忘”呢？对于长虹的股民、合作伙伴、企业员工，一个与前任领导者截然不同的新帅，更能让他们在经历磨难后看到新的希望。

赵勇在长虹战略设定上长期存在着和倪润峰不同的“反骨”，同样也是无法假设，如若不然，倪润峰二次复出后，实现全面“翻盘”的结果也许就是赵勇一路遗憾的开始，当然更不会有今天的“登基”与“新政”。“反骨”，给赵勇的加分应该不少。

稳定：“平乱”的使命

“平乱”是新政权要面对的第一个问题。“平乱”的成败，直接关乎新政权的稳定与否。郑俊怀的锒铛入狱、倪润峰的黯然退场，为潘刚和赵勇的登场奠定了良好的一个基础，因为他们无需再为前人的盛名和辉煌所压。此时，整个社会、员工、政府对他们的期望并不是再造辉煌，而是如何尽快实现稳定，使得企业经营尽快回归正常。

潘刚：打开关注之门

2004年，伊利遭遇了历史上最惨痛的滑铁卢：年中，伊利独立董事俞伯伟、王斌和郑俊怀反目并上演“罢免独董风波”，伊利从众多基金公司争相持有的绩优股沦落为市场“毒药”；2004年12月17日，54岁的董事长郑俊怀等5名高管被检察院以涉嫌挪用上市公司资金进行MBO为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。伊利的股价从13元一路跌至8元左右。

一时间，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起，风雨满城。伊利人更是提心吊胆，他们担心的不是郑俊怀是否犯罪，而是郑俊怀一走，伊利的大厦是否会倒塌？

郑俊怀东窗事发三天后，潘刚被推上前台，以“救火队员”的角色出场。虽然此前潘已担任伊利总裁两年有余，但在郑俊怀的掌控下，他仅仅负责管理生产，并未触及权力核心。面对严峻的形势，潘刚如履薄冰，因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大问题，此时产生一起细微的质量事故，平时可能微不足道，这时却有可能会被无限放大，造成无法挽回的损失。

潘刚认为只有迅速稳定队伍的心态和情绪，做好经营，市场稳定，才能够拉动供应链，也才能保证按时按质收购奶源，从而增强投资者和消费者的信心。因此，做好经营工作被潘刚列为解决这场危机的核心。然而，光有这样的想法是远远不够的，更何况当时所处的舆论环境尤其恶劣--高管集体被抓、股价一落再落、竞争对手蒙牛风光无限……似乎媒体和公众都在等待着曾经辉煌一时的伊利大厦轰然倒地。随着媒体的大规模、大版面、长时间的跟踪报道，员工、经销商的心态和情绪也波动不已。在潘刚看来，此时的媒体就是处理外部危机的“牛鼻子”。

当时全国百余家媒体的记者蜂拥来到呼和浩特市，大量的记者蹲守在伊利总部或外围宾馆的每一个角落，铺天盖地的传闻则充斥网络媒体和平面媒体。伊利有很多人都主张不让记者进公司，认为应该把他们拦在门外，安心做自己的事情就好了。潘刚则认为，越是这样躲躲闪闪，记者越以为企业有鬼，越觉得背后还有很多问题。于是，潘刚干脆把门敞开让记者都进来，想看工厂的带着去看工厂，想看基地的带着去看基地，想看市场的带着去看市场，想来企业内进行采访的潘刚安排专人接待。伊利以往处理公关事件，一般都是品牌部一个部门出面处理，而这次事情出现后，伊利则集中了品牌部、行政部、董事会这三方面的力量