对于企业，我觉得也要将眼光放远一些，不要老想着“拿来主义”。企业应该将培养人才，尤其是培养大学生人才作为一项持续性工作来做，帮助他们快速成长，使他们真正成为对企业有用的人。
对于那些“眼高手低”的年轻人们，企业不能把所有的责任都推卸给他们。在对他们进行管理时，企业应着重帮助他们建立一个正确的定位为主，参加更多实际操作机会为辅的空间，让他们在头脑中树立工作是为自己和别人服务这个概念。
网友“Sjzeu”：希望刚毕业的大学生能摆正态度，有的时候，经历才是你获取高薪的主要参考因素，而接受的大学教育那是一种长期的人力资本投资，毕业后不可能马上显现。多学习才是正确的！只有社会、企业和大学毕业生本人的共同努力下，才能使他们完全走出低薪这个“严冬期”。然而，他们也必须具备充足的心理准备来面对和渡过这个“严冬期”才能看到春天的到来。
引导大学生融入企业是关键
万科集团人力资源部招聘经理王唯唯：从企业的角度来讲，对于大学生的引用和管理，我们认为关键是企业能否用积极的态度和有效的方法去面对挑战。
2000年以前，万科也有招聘过应届大学毕业生，但那个时候没有统一的计划，而且对于大学生员工能给企业带来什么，大家在思想上也并不认可。从2000年起，万科开始成规模、有计划的招收应届大学生，我们称为“新动力”计划，第一年因为大家心里没底，所以只招了40多个大学毕业生，不过企业还是打破了很多常规，为他们提供了很多的机会。很快，用人部门发现这些孩子并非他们想象中的不堪大用，只要管理方法得当，他们会很快成长为公司的骨干力量。现在，公司上下对“新动力”非常欢迎，每年报上来的需求因为太多，人力资源部门都要进行控制。
万科每年的大学生员工的招聘并非是机械性的重复执行，而是一个执行、总结、修正、研究的过程。通过这几年的经验积累，万科人力资源系统通过对公司100多名成功经理人的特质进行总结并归纳出优秀万科人的资质模型，在对于大学生员工的招聘过程中，将资质演化成行为化的题目，测试他们是否是企业所需要的合适的人才，从而把招聘风险降到最低。
一个新人尤其是大学生员工进入企业，很可能会面对一个冷漠的环境，对公司了解很少和周围同事没有什么共同语言。因此，为了帮助每一个新员工(尤其对那些“新动力”)更快融入到企业当中，万科建立了一个“入职引导人”制度。每个到万科工作的人都会有一个入职引导人，这个引导人并不是他的上司而是部门里资深老员工，他们都是很“万科化”的员工。他们可能会帮助新员工主动预见工作中可能会出现的困难，传授一些工作技巧，也可能会带着新员工熟悉周遍环境，或者是与他们谈谈对公司的理解等。其目的只有一个，迅速帮助新人消除到企业后的陌生感和不适感。在万科，如果新员工在工作方法、方式出了问题，那么责任是由他的引导人来承担。
在很多企业，大学生员工进入公司两三年后却不知道自己下一步该怎么走，自己要做什么，但在万科，一个“新动力”经过两三年的锻炼就可以成为部门经理、项目总监的案例已经是非常普遍了。因此，进入万科的大学生员工会相信，只要按照公司的方法改掉自己的毛病，规范自己的职业行为，朝着可见的目标去努力，公司就一定会给他们提供良好的发展空间。实际上，在这个过程中，企业大环境也在不断发展，公司需要大批既有专业知识又懂得管理的职业经理人，这也为大学生员工在企业里的发展提供了更多锻炼成长的机会。新人的新知理念和冲劲加上老员工的经验指点，又给企业带来了活力和动力，形成互相促进的良性循环。
仁达方略王吉鹏：这一代大学生身上可能有很多先天的不足，但企业要有一种容忍的心态，要给他们成长的时间。当然，容忍不是放纵，企业必须使他们接受一些共同的价值观。比如，年轻人对规则意识不是很强，总是去试探管理者的底限。这个时候就需要及时纠正和干预他们，否则他们是没有办法融入到团队中去的。此外，企业在管理大学生员工方面能做的事情并不多，或者是想做但精力有限，所以企业还需要在招人的时候就把好关。
其实，对于大学生本身来说，他们也希望自己能一下子就变得成熟起来，但他们在过去的家庭环境和学校的环境中缺乏历练的机会，而且习惯了以自我为中心，进入社会却马上反了过来，他们会觉得落差很大，甚至一下子接受不了。所以，他们自己也要调整好心态。
我发现有很多学生是到了大四才去想怎么进入社会，怎么规划职业生涯的问题，而他们在学校里即使想到了，也很难去求证。所以，这里面学校也有着很大的责任，学校要打开围墙，让校外的各种信息进来。比如，请不同层级的人来和学生座谈，当他们不断受到外界的熏陶后，就会对社会有个初步认识，不至于使他们的四年大学变成一堆理想堆砌起来的肥皂泡。
