“我不可能回到１０年前，我也不可以回去。假如说我走回去了，那一点味儿都没有。我肯定不会做重复的事。
我也跟我的员工说，不能吃后悔药，做了就只能想明天怎么能做得更好。”
“现在要管明天的市场空间在哪里？怎么撬开这个空间，用什么方法，用什么组织保障，用什么样的人才结构。
考虑成熟了要把这些东西变成市场行为也要做大量的调研，整个过程起码需要１年左右，最后要变成整个终端的执行则需要２年以上的时间。”
他要了一碗面条，说这样省事，不用菜，不麻烦。在第十六届全国医药经济信息发布会结束的当晚，他答应了记者预约的一个小时专访。因为他急于赶到另一个城市，他选择了边吃边说。
但采访过程当中，他明显地表露出对面碗旁边录音笔的重视，他几乎只顾着说话。然而在我很友好地示意他可以吃几口再谈的时候，他的确吃得很畅快、淡然。
他的“耿直、爽快”可能就这样上百次地通过媒体扩散。但我很快发现他主观意识的强烈，他在回答我的问题时，总会按照自己的思路不可阻挡地表述下去，甚至有些内容显得离题很远而成为一种强加也全然不顾，我没有机会在他的精彩言论处插进问题。但我又不能立即断定他管理风格的过分强势，“企业内部研讨，我不可能先发表意见，那样就把别人的话封死了”。
然而，他不否认自己的强势，“经常会有人否定我的意见，讨论问题的时候可以，但得我来做出决策。”他承认企业核心的东西肯定都是企业的决策者先提出，其他人再来讨论丰富，而不是总结大家讨论的东西。
我无法推定在天士力集团总裁闫希军面前放着一碗面条的短暂１小时里能够多大程度地理解他。在一大堆稀奇的光环（如联合国和平使者、俄罗斯红十字勋章）下，他经过１０年创业，从１２００万元起步，将企业总资产做到４６亿元，实现利税近２０亿元，他的企业俨然成为中药现代化、国际化的排头兵。
人们习惯性地将严格纪律性与坚毅个性看成是行伍出生的闫希军的成功基因。他身上也确实有诸多军人的气质，比如他称自己眼里永远没有困难，或者说困难与未来的希望相比，不值一提。
然而，他强调得最多的却是一个很多企业家依据执行但又没有大张旗鼓宣称的——“悟性”，因为它的背后是非理性的猜测。
“就是把别人的东西变成你自己的行动，变成你的思想。就像采访，你为什么一定要跟我坐下来谈，而不是跟我要一些材料？”这是他对悟性的描述。
他同时强调，现在天士力需要整个团队的悟性而不只是他自己。他给自己在团队中的定位是一个导演。
记者：今年是天士力成立１０周年，你是否认为１０年对一个企业具有特殊意义？这一年你对于你的企业想得最多的是什么？
闫希军：１０周年是一个符号。中国企业进入市场的时候多数都有些先天不足，我们走过了１０年，还只是处在对市场规律的揣摩中，谈不上多么成功。我们庆祝１０周年是为了让大家记住这个符号、这个时代，记住１０年里我们做了一些什么，我们做了哪些准备，对我们下一步有什么帮助，我们具备了哪些能力。在这个时候，我们问自己：天士力准备好了吗？下一个１０年我们面临着更严峻的挑战，竞争更加激烈，困难更加复杂。所以我们这样自问，我们要知道在进入下一个１０年的时候，我们要具备什么样的条件。
记者：这１０年如果让你重新来过，你会在哪些方面做调整？
闫希军：我不可能回到１０年前，我也不可以回去。人从来没有吃后悔药的时候，只能不断完善。假如我走回去了，那一点味儿都没有。我肯定不会做重复的事。我也跟我的员工说，不能吃后悔药，做了就只能想明天怎么能做得更好。今天还在重复昨天的错误，那反思得再好也是没有用的。我们的员工都不允许犯重复性的错误，犯高级错误可分析对待，犯低级错误一定要严肃处理。
记者：这１０年，天士力打造了哪些基础条件，并且能够持续让企业高速增长？
闫希军： 这１０年的核心是创新。天士力没有什么规矩，没有什么条条框框的束缚。比如复方丹参滴丸研发的时候只花了不到１００万元，其实这个产品是在很多产品中反复筛选出来的。当时谁都不看好，谁都认为复方丹参制剂已经做滥了，这个产品已经没有什么操作空间了。这个家族的开发是最完全的，从颗粒剂、硬胶囊、口服液、注射液一直到口含片都已经开发出来，并且市场潜力挖掘得差不多了。
记者：那你为什么要执意选择这个品种作起点？
闫希军：当时我们企业有两个基础。我从１９８７年就开始在医院做药剂科主任，那时我们认为这是一个好产品，但炮制工艺不行。我们当时知道这个产品市场会很大，我们在药店里筛选品种，做了一些对比后，得到的结果是丹参制剂的市场的确很大，这是我们的第一个数据；第二个数据，我们做了一个中医处方的调研，其中超过７８％的处方中都有丹参，中医治病的纲就是活血化淤，中医认为疾病的重要起因就是气滞血淤，我们就这样立项了。
丹参制剂在那个时代一定要找个好的剂型，才能有所突破。当时只有挥发类的成分才能做滴丸，还没有用带有黏附性的中药做成的。应该说把中药的混合物做成滴丸是从复方丹参滴丸开始的，这是一项技术创新，带动了整个滴丸剂型的发展，为中药的再创新开拓出一条崭新的道路，如今我们已经拥有５０多个滴丸产品。
记者：现在人们对于天士力最关心的问题可能是这个企业是否完全依赖于复方丹参滴丸？
闫希军：复方丹参滴丸造就了天士力。这个产品到现在已经获得了总共６０亿元的销售额。当然产品集中度过高，风险肯定会有的，所以当时我总是在说我们的企业一直在“走钢丝”，这样的情形直到２００３年才结束。养血清脑颗粒２００１年试上市，２００２年正式开始销售，２００４年已达到了２亿元的销售水平。
记者：人们对你本人的认识很容易定格在军人气质，你是否同意今天的成绩跟你的个人背景有直接关系？你的商业感觉是如何历练出的？
闫希军：什么事情能够适应天士力的发展、适应产品的发展、适应人才建设的发展，就做什么事情。企业在飞速地发展，一定不能够用昨天的尺度来衡量今天的事情。
中国企业普遍都缺乏一种得悟商道的意境，为什么那些国外大企业能够做到百年而基业常青？他们对市场的感觉是几代人悟出来的。
记者：你对企业家的悟性如何理解？
闫希军： 就是把别人的东西变成你自己的行动，变成你的思想。就像采访，你为什么一定要跟我坐下来谈，而不是跟我要一些材料？
企业同样要到市场中去悟。尽管市场中有风险，但在这个过程中你必须能够营造出企业的、产品的“避风港”，才能够克服困难、度过难关。比如我们做第一个产品的时候，曾在全国召开了４０００多场次的中药现代化研讨会，派发了４００万份报纸。我们体会到一定要把服务做到第一线去，贯彻全员营销的思想，让每个员工的活动都在品牌建设的范围之内，让大家一起行动，这样市场才可能做起来。
做第二个产品的时候，我们发现还必须要顺应消费者的需求，就像他说想“睡觉”了，我们马上把“枕头”递过去，同时我们还要分析他的睡眠习惯。这个“枕头”就是天士力的服务、就是体验。
记者：这种“悟”会不会给人感觉太玄了，说不清楚？
闫希军：科学的量化是一方面，回到１０年前，中国的市场空缺很大，方向对了，需求有了，大目标能够确定了，只要能把一个事情走到底，就能够有个好结果。现在就不一样了，市场需求什么，你才能做什么，虽然我们以前的决策都是方向性的，也许有一些盲目，但我们的执行力很强。科学的论断所做出的决定，需要执行力，需要一种精神去贯彻，只靠决策永远实现不了目标。培养执行力，这是企业文化建设的过程。要带着感情去做市场，才能够对市场有所把握。
记者：事实上，当初做复方丹参滴丸的时候，很少有人同意你做这个产品。但现在看来显然你是对的，这是否会影响你对别人意见的重视程度？
闫希军：专家意见是专家意见，我们认为专家有的意见是对的，他是站在自己的位置来看的。因为那时我们天士力是从零起步的，他们不了解天士力具有什么条件，只有我自己知道天士力是什么，能够做什么，这时候我就肯定要坚持我们的决策。
记者：你如何推动一个团队的集体悟性？
闫希军：大家分析讨论，去解剖这件事情，达成共识的过程就是团队悟的过程。如何让整个团队都有很强的市场悟性，就是要以市场为导向，市场就是第一线，市场就是第一信息资源，一步一步地引导大家，问他为什么要这样做？市场有什么变化？他们会不断地去调研，在这个过程中他们慢慢地就会知道了。
记者：你现在给自己的定位是怎样的，你需要考虑哪些事情？
闫希军：我主要规划企业宏观战略，具体的经营我不太涉足。现在我就要发掘明天的市场空间在哪里？怎么撬开这个空间，用什么方法，用什么组织保障，用什么样的人才结构。考虑成熟了，要把这些东西变成市场行为，同时也要做大量的调研，整个过程起码需要１年左右，最后变成整个终端的执行则需要２年以上的时间。
我在考虑怎样做大？考虑产品结构的协调、研发，看看到什么时候能够出什么样的产品？研发的战略规划要满足整个部署。我们要做到５０亿元、８０亿元，拿什么来保障？哪个产品能到哪个水平？这都要研究规划。
我是一个导演，可以出一些思想。比如我们在２００２年，直接的营销方式要向弹性的营销方式转换，我提出要搞社区服务，这个投资肯定不是当年就可以收回的，结果在２００３年“非典”疫情暴发的时候显示出了相当大的优势。这也使得我们产品的市场结构发生了很大的变化，原来９５％以上都是医院销售，现在５６％在社区药店销售，这个结构的转化用了３年时间。
