他平淡的言辞与并无特殊的习惯打消了我对拥有独到建树并且表达卓越的跨国药企领导人的期待。我甚至因为给他的问题不够具体而充满自责，在回答“大家都在说中国市场很大，对于大的特点与风险，你有没有一些与大家不一样的观点或体会？”他的回答明显缺乏感染力，略显空乏的对中国市场的赞美取代了我所渴望的理性分析。
我并非苛刻地要求被采访者一定要表述惊人，我愿意在我的采访案例里多一个公司伟大而不是领导人个人英雄色彩浓重的“基业长青”式的典范。
事实上，带着一种分享成功经验的热情去对大人物做采访，常常让我有扑空的感觉。但另一方面，这一再证明了一个公式化的口头禅的成立--"成功的企业是相同的，不成功的企业各不相同"。
拥有２５年医药行业经验的柯石谛于１９８１年加入阿斯特拉丹麦公司，之后曾在亚洲、南非及欧洲等地的分公司多次担任领导职位。在就任中国区总裁之前，柯石谛于１９９９年５月至２００１年１２月担任阿斯利康挪威公司总裁。这位跨国药企中国区最高领导人的履历还包括１９７４年获得哥本哈根大学医学院医学学位及其商学院ＭＢＡ学位。
阿斯利康于１９９９年由阿斯特拉公司（瑞典）和捷利康公司（英国）合并而成。２００３年销售收入１８８亿美元，利润４１亿美元，为全球五大制药企业之一。阿斯利康中国公司２００３年销售额突破１０亿元，成为在华增长最快的跨国药企。
凭借其每个工作日超过１４００万美元的研发投入和丰富的后续产品线，阿斯利康成为少有的几个正在摆脱那个热门话题的跨国药企--因专利药的保护期临近，跨国药企窘境重生。
柯石谛强调，在全球范围内阿斯利康已经成功实现了产品组合转型。成功的产品转型和成长型新产品带来的销售增长弥补了专利到期老产品的销售下滑（比如洛赛克的销售下降）。２００４年上半年，阿斯利康全球重点成长型产品包括瑞宁得、可定、易瑞沙、耐信、思瑞康及信必可，实现了３５％的强劲增长，从而推动了公司整个上半年的业绩增长，销售收入实现近１０４亿美元。
１１月１１日下午两点，柯石谛送走前来中国视察的阿斯利康全球董事会主席，在广州白天鹅宾馆的咖啡厅接受本报记者的专访。一个小时之后他提着旅行包和助手飞往上海阿斯利康中国总部。
厂房和研发机构的投资是比较容易的,只需要一个决定,但在决定后面是这个决定能够真正成功的关键,是实施者--人。一个制药企业在中国能够成功的关键是你要找到好的人才，然后培养他们的领导力，最后使这些投资真正为你的业务带来成功。人的投资是至关重要的。
最大的挑战还是人的问题。因为在这么一个高速增长的公司里面，如何在短时间里培养具有领导力的团队，从公司的底层、中层到高层都面临同样的问题。
记者：你在上午与阿斯利康全球董事会主席分享中国市场的情况时，做了怎样的介绍？
柯石谛：“增长”是我们的关键词。中国市场的增长不单单是就制药行业而言的，各行各业的增长都是快速的。我想这个也不是什么特别新鲜的词，因为在过去的两年多时间里面，我们和公司总部都不断地对中国市场进行分析，中国市场的机会是巨大的，同时又是不断变化的。我给你举个例子，去年中国医药市场的平均增长率是２０％，今年预计是１５％～１７％，而去年欧洲医药市场的增长是２％～３％，从这个数字差距可以感受出中国市场的增长比全球其他地方快得多。
记者：感谢你给出的数据对比，就增长而言，能具体地说说这个市场的特点吗？
柯石谛：中国市场的增长应该是几个因素共同作用的结果。首先肯定是经济发展，经济发展和医疗市场的消费有直接联系。人们手头宽裕时，他会更关注自己的生活质量和健康水平，愿意在这方面投资。第二个是人口老龄化的问题。当人的年龄增长，用的药物也会随之增加。第三个因素是中国市场上有大量未被满足的医疗需求。比如说糖尿病的问题，中国市场上可能有很多人得了糖尿病还没被诊断出来，诊断出来的要么是没有钱买好的药物治疗，要么就是这个药物在中国市场上还没有上市等等。这三个因素使得中国市场增长非常快，而且今后还有大量的需求。另外一个就是越来越多的跨国企业增加他们在中国的投资。比如说在中国建立他们的厂房和研发中心等，跨国企业对中国市场的了解越来越多，他们不断增加的投资也促进了中国市场的增长。
记者：中国市场的机遇的确充满诱惑，但我们想知道阿斯利康本身具有哪些条件可以把这个市场做好？
柯石谛：所有公司在进行投资的时候，商业目标都很清晰。首先是促进销售增长，扩大业务规模。那么讲到制药行业的投资时，大家首先想到的是厂房，然后是研发机构，我们和其他企业一样，也是在这两方面进行投资。从某个角度来说，这两方面的投资是比较容易的。这只需要一个决定，但在决定后面是这个决定能够真正成功的关键，是实施者--人。所以我觉得一个制药企业在中国能够成功的关键是你要找到好的人才，然后培养他们的领导力，最后使这些投资真正为你的业务带来成功。人的投资是至关重要的。
记者：阿斯利康在人力资源方面的工作主要包括哪些内容？
柯石谛：阿斯利康在中国的员工有１４００名，在这１４００人中只有６名来自中国以外的国家。从这个６∶１４００的数据可以看到，我们公司是需要本地的人才来实现业务目标的。但在一定特殊领域一段时间里你需要有经验的人进行管理，现在中国本地的人才整体比较年轻，缺乏国际化管理经验。比如说我就是总部来的老外，我在阿斯利康已经工作２５年，在７个不同的国家工作过，所以我有大量在不同文化背景、不同国家工作的经验。这个可能是我们本地团队现在所欠缺的，这也是为什么现在我在中国带领这样一个团队的原因。
我们的目标就是通过我们对知识、经验的分享，使得中国团队能够成熟、成长起来，最后还是由中国本地的人才进行管理。另外我可以向你透露，阿斯利康在美国就有２００多名华人科学家和管理人员，我们也在和他们联系，希望他们回到中国来开展工作。我相信通过这种方式可以加速企业本地化的进程，也能使本地的团队成长更快。
记者：作为一家跨国药企的中国区总裁，总部给你的任务是什么？
柯石谛：我们公司的业绩管理系统是这样，我个人的目标和公司的目标是相吻合的。我工作的职责主要侧重于下面几个因素：要达到一年的销售指标、增长指标，还有财务指标，这是比较硬性的指标。第二部分就是能使我们公司持续发展的一些因素，为今后新产品的上市做好准备，比如加强公司事务这样一个部门，这些都是为了今后公司的可持续性发展而做的重要工作。此外我非常多地参与到人员发展的计划中。从高层的角度来讲，要有非常详细和稳定的交接班的计划，是为了保持在中国的领导组织有一定的延续性和稳定性。最后我工作职责的一个内容是确保在中国的业务严格遵循高标准的道德规范。这个也是阿斯利康总部对全球所有管理工作的要求和目标。
记者：你在中国的任期完全由总部决定吗，即便是你在中国市场做得非常出色，你对于自己在这里工作的任期有多少控制权？
柯石谛：很好的一个问题，我个人很喜欢这样的问题。我现在在中国已经３年了，可能还会再呆两年。我来中国前就已经和公司签好５年的工作合同。一个外派的企业负责人工作期限基本上都是３～５年。但我觉得这是一种很好的方式，可以为自己的下一段工作积累经验。我希望有本地的人员来进行自己的管理工作。在我的合同结束之前，总部和我会有一个双方洽谈的机会，来确认以后的计划。这将是一个有计划有步骤进行的安排。
记者：你的工作经历很丰富，在很多国家工作过，如何保持热情不断去开拓新市场？
柯石谛：我想首先是个性的问题。我的个性是喜欢接受一些新的挑战，特别是你在一个市场获得成功，你总是期待下一个市场的新挑战。而且一般来说，从一个国家、一种文化到另外一种文化，往往这种变动本身就是一个新挑战，我本身很喜欢这些变动所带来的新挑战。
记者：那你对自己的定位是怎样的？
柯石谛：中国市场是一个最大的挑战。不单单是对我，包括对我们阿斯利康全球执行官和其他管理人员，如何把握中国市场的机遇都是一个极大的挑战。我很庆幸在自己的职业生涯中，能在中国这个快速增长与变化的市场中有这样一段工作经验。中国的这段经验让我觉得自己的职业生涯已经没有任何遗憾。
我觉得现在很多人过于关心自己在未来３～５年应该去做什么，而我觉得只要集中精力把自己现在的工作做好就行了，一个好的公司会看到这个员工所做出的业绩，而给他更好的机会和新的挑战。相反，自己目前工作没做好，而总是考虑以后的规划反而得不偿失。
记者：从２００２年任阿斯利康中国区总裁以来，这两年你在中国获得的最大成绩是什么？
柯石谛：公司在我来之前，对今后目标的制定是比较中性和保守的，大概是１０％～１５％这样一个年增长率。但在我来之后，我们公司现在的年增长率超过３０％。从增长平平到高速增长，这是行业内公认的阿斯利康的巨大变化。
由于公司增长很快，阿斯利康已成为一个在行业受人尊重的公司，所以我们吸引了大量的人才。而这些人才为公司今后的持续高速增长打下非常坚实的基础，这是成功的一个关键因素。我想这一点是非常非常重要的。
记者：你遇到的最大的挑战是什么？
柯石谛：最大的挑战还是人的问题。因为在这么一个高速增长的公司里面，如何在短时间里培养具有领导力的团队，从公司的底层、中层到高层都面临同样的问题。与此同时，整个制药行业在商业方面面临着许多挑战和困难，譬如市场对我们的研发和知识产权的保护应该有更多的关注和重视。
记者：你在很短的时间内将公司的增长提高了２０个百分点，你通过何种途径获得在中国市场的商业经验？
柯石谛：没有人能在很短的时间内完全把中国市场了解透彻，我也是在实践的过程中逐渐积累和了解这个市场的。另外公司的其他员工帮我来共同了解中国的这个市场。还有我在别的国家的经验对我的帮助是非常大的。此外中国市场的逐步规范、政府的支持都创造了一定的外部条件，使企业有更大的空间来发挥特长，实现自己的目标。当然从发展的角度来看，还有很多地方是可以完善和做得更好的。我们也在不断加强这方面的工作。
