中国建设银行董事长 郭树清
管理一家资产超过6万亿、员工近30万、网点超过1.3万家的超大型商业银行,如何抓到问题的关键,无疑是掌舵人面临的最大挑战。
时间回到两年多前——2005年4月15日下午2时25分,中国建设银行董事长郭树清走进北京东四支行营业部大厅,这是他履新建行后的首次基层调研。他只见16个窗口全部面向公司客户,但没有一个人影;个人业务却偏居大厅之外一个不显眼的角落,仅有4个窗口,其中一个还标明是贵宾专用。可以想见,在高峰时间,这里一定会拥挤不堪……
这种布局并非偶然。建行历史上主要为国家基建项目服务,长期以来公司客户存贷款数额大,所以银行就认为他们理应占用更多的柜台资源。而事实上,公司客户尤其是大型公司客户,现阶段现金交易很少,其业务极少需要到柜台办理,需要的是网上交易和综合化金融服务。
时隔十多天后的工作座谈会上,"以客户为中心"作为建行的经营理念,第一次由领导层鲜明地提了出来。郭树清说:"衡量我们改革成败的最重要的标准,就是看我们能不能为客户提供最好的银行服务。"
两年之后的2007年,由排队问题引发的银行服务大讨论,再度成为中国金融的焦点。"关于银行竞争力,我强调的就是两条,一是服务水平,一是风险控制。"11月15日下午,郭树清在与本报主编刘洲伟、香港中文大学教授何佳对话时说。
此时,在被认为"最务实"的外国战略投资者——美国银行的协助下,与服务和风险密切相关的网点转型、流程改造等工程,正在建行全系统逐层推进。
80%的精力放在内部改革上
<21世纪>:我们正在做的一个课题是亚洲商业银行的竞争力研究,首先请你谈谈对银行竞争力的理解。
郭树清:建行比较关注的、我一直强调的银行核心竞争力就是两条标准,第一条就是银行的服务水平,对客户的服务是不是到位,是不是真正以客户为中心,客户是不是满意,我觉得无论在哪个国家这都是衡量一个银行好坏的标准;第二条就是风险控制、资产质量。我觉得最根本的就是这两条,但是这背后意味着大量的机制、制度、规定、流程等方面的配合,也包括各方面的资源配置等。作为这两个指标的结果,肯定会体现在财务指标上。你服务得好、风险控制得好,银行的竞争力肯定就高。
<21世纪>:建行引进战略投资者后加大了内部改革的力度,对客户的服务水平也有了明显变化,并对网点进行了改造。你认为美国银行带来的最明显变化是什么?
郭树清:建行的内部改革是我们一直非常重视并不断深化的,美国银行也提供了不少帮助,包括零售银行、电话银行、财富管理、风险控制、IT系统、人力资源管理等方面,成效最明显的就是在网点转型项目。两年前我们就开始做准备工作,研究怎么改进业务流程,从上市之前就开始考虑网点的转型,以更好地为客户服务。大家也许都认为我们重点关心的是财务重组、引进战略投资者、定价、上市等,但实际上这只花了我们很少的时间和精力,而在我们全部工作的安排中,80%以上的精力放在内部改革和推进业务创新发展上,很多改革措施已经见到了效果,否则不可能实现这样的超常增长,特别是效益水平居于国内领先地位。
经过我们对流程的改造,转型网点工作效率大大提高,单一客户等待时间大大压缩,银行的服务能力和盈利能力比过去大大提高了,资产质量也全面改善,到9月底的不良贷款率为2.83%,是四大银行里最好的。
<21世纪>:不少人认为,在几大国有银行引进的战略投资者中,美国银行起的作用是相对较大的。
郭树清:美国银行是美国本土最大的零售银行,我们原来擅长的是做批发业务,做大中型企业的中长期信贷业务,跟我们有互补性,他们比较务实,有长远眼光,愿意跟建行长期合作。我们签订的战略协助协议长达七年,七年内他们每年要派五十个专家来提供协助。
还有一点很关键,美国银行成为建行的战略投资者后,明确在中国不开设零售网点,在零售业务方面不和我们形成竞争关系,一心一意地合作,所以他们原有的网点都已经转让给我们了。但是建行去美国(展业)他们不限制,当然我们不可能在美国跟它形成有实质意义的竞争。
矩阵管理会存在相当长时间
<21世纪>:国内很多银行都在搞流程改造,如民生银行的事业部制等,你怎么看待流程银行?
郭树清:2005年7月份,我和当时的常振明行长各带一个团去考察美国银行,做尽职调查。我们没有花很多时间看财务状况,主要看他们具体的经营机构和业务运作。大概走了5个城市,看了20多个网点,从业务模式、客户服务等流程方面来考察。我是外行,主要从客户的角度去看;我们也有内行,有上海和广东两个分行的行长。到每个银行网点都要问他们的员工许多问题,觉得他们很多东西——网点设置、功能分区、交易程序——都很合理,很简化,特别是以客户服务的便利为前提,对我们启发很大。我们回来写了一个内部报告,并报给了有关监管机构,有关领导认为这个报告写得很好,强调银行的改革应该再造流程,而且要考虑客户服务,内部的制度规定和程序安排应以方便客户为前提。这就必须打破过去那么多的层级和部门,把部门银行变成一个流程银行。
<21世纪>:流程银行最核心的问题是什么?
郭树清:核心就是以最简便的方式、最低的成本为客户提供最好的服务。建行正在实施的六西格玛管理就是一个科学管理的方法,重在提高服务质量和可靠性,降低差错率。六西格玛的标准是100万个交易里面只有3.8个失误,当然,目前建行还达不到,但是我们必须争取先做到四个或五个西格玛的水平,将来一定能达到六西格玛水平。
<21世纪>:在网点转型中,如何将六西格玛的理论应用到银行服务上?
郭树清:美国银行已形成一套成型的办法,可以总结为五个字:"定测析改控"。
"定"是定义。先研究它,定义准确了,搞清楚究竟是一个什么问题,才好"对症下药"。我们去年专门搞了一个学习班,所有部门总经理和分行行长都参加了,在济南培训了将近一个星期,请美国专家讲课。令我启发很大的是,实际上我们很多时候,要解决的问题本身提得就不对,定义不准确,大而化之,然后就急着上马做这个事。改革也好,再造也好,从一开始就偏离正确方向了,结果可想而知。所以定义本身非常重要。譬如网点管理改革,大家不能笼统地说提高服务水平,而是需要具体到什么地方影响服务水平,怎么提高,核心的问题是什么。首先要找准问题,抓住核心,否则就乱了。
其次是测量。针对定义的问题收集数据,拿数据和事实说话。然后分析,然后进行改进。改进了还要控制,对改进措施进行控制与管理,这是一个很长的过程,跟我们原来的思路和行为方式有很大的冲突。如有的项目,人家说需要半年,我们说美国人太慢了,三个星期就能搞完。最后发现,还是美国人是对的,他们有非常严格科学的流程,所有的问题都是根据这个程序来解决,一步一步地扎实推进。
当然,美国银行也有向我们学习的地方,双方面对的情况也不一样。我们卖的产品、我们网点的服务比他们复杂很多倍,如建行一个网点现在要卖200多只基金,这与他们是不同的。
<21世纪>:国内银行中,民生银行的流程改革是做得比较早的,他们目前成立了八大事业部,实行垂直管理,这是不是一个方向?
郭树清:目前建行还是矩阵式的(管理),横的纵的都有,而且在相当长的时间内会两者共存,因为各地的市场差别很大,客户不一样,银行内部的管理水平、员工素质也有差别,矩阵式管理模式更能适应当前的国情。
大银行不可能只做高端客户
<21世纪>:建行的市值已经超过了你们的战略投资者,在经营管理上,和世界一流银行相比,水平如何?
郭树清:总体上我们和美国银行等世界一流银行来说,经营管理还是有差距的,包括人员素质、专业水平、文化素质,对此一定要有清醒的认识。不能因为市值较高、回报率比较理想,就头脑发热了。我们现在还不可能做得跟他们一样(好),毕竟我们在市场经济环境里面的时间很短,但是我们的距离在缩小,我希望能够通过5到10年时间,达到世界一流银行的水平。
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