三星电子大中华区营销副总裁曲敬东

　　曲敬东很喜欢打高尔夫，这是他进入三星后唯一一项没有放弃的运动。

　　高尔夫是绝对的智慧型运动，它最有悬念的地方是，挥出的每一杆球都不知道会落到哪里；它最迷人的地方是，球一旦落到你所期许的位置时的那种成就感。

　　2007年5月，曲敬东由联想转战三星，在这个视野更广、草坪质量更好的“球场”上，曲敬东能否打出高分？新的比赛开始了

　　认识曲敬东是在联想，熟悉曲敬东是在三星。2007年5月，曲敬东进入三星电子，掌管三星电子的B2B业务。在这个被很多业内人士认为已经是“天下已定”的市场，三星的强势介入，势必引起格局的重新洗牌。曲敬东如何为三星在B2B市场争取到更多的份额，又如何为三星B2B开辟更多的疆域？

　　初秋的一个上午，《新财经》记者与曲敬东相约在东三环的赢嘉中心，这是三星集团的中国区总部，曲敬东的身份是三星电子大中华区营销副总裁。

　　10点未到，记者到达三星，工作人员告知，曲敬东一早出去办事了，但一定会在约定的时间准时出现。果不其然，10点整，曲敬东大步流星地走进来。三星人的时间观念超强，这一点，记者早有耳闻。

　　转战三星 舞台成就梦想

　　打高尔夫球，首先要选择好的场地，给自己准确定位。其次就是方向，方向把握不住，球打得越远，离目标也就越远，取得好成绩的机会就越小。

　　2007年5月，曲敬东出现在三星电子中国区总部，他的低调高升引起了媒体的兴趣，对于曲敬东为何转战三星的传言有众多版本，有说是猎头所为，有说是联想无法提供更高的提升空间??对于这些传闻，曲敬东只是微笑，并未直接给予肯定或否定回答。

　　回忆起在联想的日子，曲敬东依然心存感激，“在联想的经历是我的一笔莫大的财富。联想是一个精英荟萃的群体，积累了二十多年的良好声誉，管理过硬。我个人从中获益良多。”联想的管理理念和处事风格是曲敬东始终强调和引以为豪的，“这两方面给我的影响非常大，比如，现在的我比较敢于设想和表达一些东西，比较注重效率。在三星，我就是把这些理念中的能量再次输出，创造更大的价值。”

　　凑巧的是，就在曲敬东进入三星的当月，记者刚刚采访完联想的柳传志。期间，柳传志一再强调人才的问题，而记者也问及联想的激励机制和如何留住人才。柳传志的回答是，“联想以前跳槽的高层很少，因为联想自身就是一种文化，除了物质激励以外，它有一种很强的精神激励，大家对这个集体都很认可，能够愉快地工作。在这个集体中，人际关系比较简单，很少有人背后说三道四。联想会给每个人舞台，在自己的领域，员工有充分的自主权。”

　　“在联想没有并购IBM之前，联想的骨干走得极少极少，并购以后，企业文化发生了很大变化，可能会有一些人在没有调整好状态之前，主动选择调动工作。”柳传志补充道。

　　工作的愉悦感不能替代对实现自身价值的追求，毕竟，“人往高处走”，这是无可厚非的，从古到今都是如此，曲敬东的经历也不足为奇。那么，在联想的经验能帮助曲敬东做些什么？曲敬东和三星的契合点在哪里？

　　曲敬东沉默片刻，进而纠正记者的提问，“在联想的经验，与其说是对我的帮助，不如说是更有借鉴和指导意义。虽然三星和联想是两家企业，各有各的企业文化，但你会发现，优秀的企业必然有一些特点是共通的，如：价值观和企业文化。我现在适应的过程非常迅速，中间没有太多波折。一方面，我个性中的目标导向与三星的文化相契合，另一方面，经验积累到一定程度也是有帮助的。”

　　曲敬东来到三星电子的首要任务，就是带领B2B业务在2007年壮大、飞跃，“这跟之前我个人的创业经历有着某种程度的共鸣。这种感觉对于其他人，可能就是兴奋，对于我而言，则有着更多的理性思考和把握。”

　　曲敬东毫不避讳地表示，“我需要更大的舞台和更广阔的发展空间。”毫无疑问，曲敬东对三星这样一个跨国的场地非常满意，下一步，他只需挥动手中的球杆，发挥自己的球技了。

　　驻足B2B 向目标靠近

　　果岭是整个球场的心脏，它特有的复杂地形是对球技和心理的最大考验。高尔夫球手必须事先计划好攻上果岭的杆数和每杆击球后的落点，然后朝着这个目标迈进。这就像企业围绕目标制订发展计划，企业管理者必须考虑资源和路径。

　　用一个有影响力的人，做一件没有影响力的事，这是记者对曲敬东任职三星B2B部门的第一感受。

　　B2B是很多企业都已经涉足的领域，IBM、戴尔在这方面都做得非常好，三星为什么会在这个时期加速卷进这块业务？

　　B2B部门并非曲敬东原创，曲敬东说， B2B战略是三星电子的全球新的战略增长点，不仅在中国、在欧美市场，三星电子的B2B业务也在逐步增大。2005年，三星B2B部门正式成立，当时的负责人是韩国高管。在三星整个B2C的大环境下，已经发展两年的三星B2B业务一直没有太大起色，尚未形成整体的战略模式。在与客户的接触过程中，三星发现，越来越多的客户不光对产品的差异化需求非常明显，对服务的个性化需求也日益提高。如何快速响应？这使得三星电子必须进一步设计整体流程，包括从品牌、产品、营销到整个服务体系的建立和改造。

　　随着曲敬东的加入，三星B2B部门进行了全面调整。

　　首先，曲敬东重新调整了B2B部门的战略目标，“作为一个业务负责人，首先要把发展方向看清楚，三年以后、五年以后会是什么样子。”三星电子目前的目标是通过三到五年的努力，成为B2B领域前三名的专业提供商。

　　“其次，加强团队竞争力。比如改变企业组织架构，改变考核方式等。”曲敬东到三星电子之前，B2B部门的MBO(Management by Object，目标管理)与业绩挂钩得不是很紧密，考核结果相对稳定。现在，三星MBO的绩效考核完全与业绩挂钩，销售人员的业绩好坏直接决定奖金的多少，员工在工作时更加富有激情。“MBO的绩效考核完全跟业绩挂钩是B2B业务的特点，也是三星电子B2B部门独有的考核方式。”此外，曲敬东将B2B部门的组织架构完全按照客户导向去建立，收到了良好的效果。

　　三星一向以B2C引以为豪，但B2B与B2C在各个环节上都有很大不同，几乎没有可以借鉴的模式，B2B的所有环节都需要再造。对于三星来讲，B2B是个新的挑战，对于曲敬东而言，同样如此。

　　在曲敬东看来，B2B不是一个简单的销售概念。拥有多年B2B工作经验的曲敬东轻松地介绍着B2B与B2C之间，从产品定位到营销模式的区别。

　　“首先，产品定位不一样。家庭、个人客户的需求特点与企业客户是有差异的。普通消费者一般要求产品外观时尚、应用合理便可以了，商用客户则更加注重产品的稳定性和安全性。”

　　“其次，差异化需求引发差异化服务，三星B2B除了提供有针对性的产品外，未来还会向企业客户提供一些应用软件和解决方案，增加附加功能。这个功能需要三星对客户有更深入地了解，才能更准确地开发。大客户需要更快的问题响应速度，需要有备用产品的替换服务，并且需要上门维修。个人消费者这方面要求低一些。”

　　“最后，在营销环节上，B2C是完全基于产品运作和销售，它的生产是规模和批量的。而商用大客户，一般都需要定制，按照订单来生产。这对生产线也有不同要求。”

　　这些不同使三星B2B必须重新设计整体战略。“对三星来讲，目前最重要的是在B2B方面建立自己的体系，特别是销售人员与客户的直接沟通，这对我们非常重要。三星原有渠道虽然强大，但一直缺少直接沟通。只有与客户多见面、多沟通才能真正了解客户本质需求。”

　　除了加强自身基本功，三星B2B有意向IBM和戴尔取经。“三星电子的最大优势是终端产品，它在全球厂商中是最完整的，而IBM的后端产品和应用更胜一筹。二者虽然产品特点不同，但基于对客户的流程设计和对服务的认同度，彼此之间同样有值得借鉴的地方。再如戴尔，无论是客户产品定制、柔性生产线建立，还是运作的高挑性，都是值得三星B2B借鉴的。”

　　经常与高手打球，球技提高的速度会比较快。曲敬东原本就不忌讳在经营模式、市场运作、技术研发等各方面学习高手们的做法。对于那些经典的打法，模仿一下也未尝不可。

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