汪力成

　　50岁退休只是一个设想，还没有变为现实，但是，此中的勇气和智慧，决心与追求，使理想与现实更近一步。

　　“在以前的20多年里，我一直很疯狂，像个机器人。”汪力成用“疯狂”和“机器人”来形容自己前20年的工作状态。

　　“作为创业人，工作就是生活也是很正常的，所以突然想停下来还真的不容易。”汪力成说，以前一直觉得企业缺不了他，但随着年龄的增长，体力也开始不支持他所有事都亲力亲为。“企业发展到一定程度，管太多对企业并没有好处，就像孩子一样，你不放手，他永远都离不了你。所以我目前正逐渐退居二线，把更多的时间留给自己支配。”

　　就是因为有了这样的想法，汪力成的生活开始有了很大的改变。

　　以前从来不锻炼身体的汪力成，现在每天下班后去游泳已经成了一种习惯；以前觉得时间实在不够用，就尽量利用周末的时间出差，但现在如果不是必须，他就选择在杭州过周末：睡睡懒觉，陪太太逛逛街，到西湖边喝喝茶。

　　“企业已经慢慢建立起一些现代化的管理体系，大家分工比较明晰。现在仍忙，但一半时间花在社会应酬。”从汪力成轻松的话语中，能感觉得到他对目前的生活状态很满意。“现在我还是要每天上班。最希望以后可以不用每天都上班，我的目标是50岁的时候能够退休，有选择地去做自己想做的事情。”

　　梦想

　　汪力成的童年是在农村度过的。他常常蹲在地上观察昆虫和小动物，幻想长大以后当一个动物学家。虽然后来的时代潮流把他推上了商业的风口浪尖，但亲近自然的梦想始终未曾泯灭。

　　对知识的追求，对自然、社会的大爱，对人类苦难不可抑制的怜悯，这三种纯粹而强烈的感情，支配着汪力成的一生。高中毕业的他，一直梦想着读一个社会学博士，以研究自然、社会与人的关系。

　　50岁退休，源于这两个梦想，源于汪力成对生命的领悟：生命应当丰富多彩，任何一种单一的角色，即使再辉煌，也不足以用一生来换取。更何况，企业家这个角色，年龄越大可能越当不好。

　　“我的生活是不能并联的，只能是串联。”汪力成用一个物理术语来概括自己的一生。对汪力成来说，工作和生活是不能并行的。他把他的一生切成两半：前半生几乎全部贡献给了工作，不折不扣地献给了华立集团；而下半辈子，他要完完全全用来做自己想做的事：创办动物保护基金会，研究社会与人，投身公益事业，享受大自然的恩惠……

　　但是，如果认为汪力成要在50岁退休，仅仅为的是实现自己儿时的梦想，那就大错特错了。

　　从不到40岁开始，“50岁退休”这句话就挂在了汪的嘴边，而且不断地向媒体重复着这句话。其原因在于，汪力成担心，自己一旦过了年富力强的巅峰时期，思维、学习和决策能力会大大下降，最终害了华立这个自己一手拉扯大的“孩子”。“一个企业家最大的悲剧就在于他亲手带大了一个企业，又亲手毁掉了这个企业……所以我必须逐步淡出。要证明我是一个成功的企业家还是一个失败的企业家，不是现在，而是当我离开以后，这个企业照样能够健康稳定地发展。我认为，这才是证明我成功的时候。”

　　在中国，许多企业家往往被视为英雄，因为英雄造就了企业，但同时又随着这个英雄的衰退而导致企业的衰亡。汪力成认为“这就是中国企业的人治”，他很清楚，只要是人治，再能干的人也成就不了百年华立。

　　改制

　　“如果5到10年后大家都要去做这件事，那么我为什么现在不做呢？要想游泳，就要先下水。”

　　对于汪力成来说，甩手华立集团是迟早的事---他曾给自己定的“规矩”是，50岁退休。他现在要做的就是“先下水”。

　　2006年8月，汪力成辞去了华立科技股份有限公司董事长的职务。至此，华立集团董事局成员不再兼任下属各上市公司的董事，以便公司严格按照“五分开”原则，保持上市公司独立性。

　　华立集团旗下有包括华立科技、华立药业、华立控股、昆明制药在内的四家A股上市公司。这些公司的控股股东为华立产业集团有限公司，实际控制人为华立集团股份有限公司，终极控制人为汪力成。

　　为了建立一套行之有效的现代企业制度，汪力成逐一从各上市公司退出董事长一职。各上市公司实行专职董事长及总裁制，并严格界定董事长与总裁的权限：董事长重点抓公司的发展战略、企业文化和制度建设，总裁负责执行董事会的各项决策和保证年度经营目标的实现。

　　事实上，为了建立一套完善的企业制度，汪力成在华立已经奋斗了10几个春秋。

　　“不清产权，华立难有大发展。”从1994年到2001年，华立“偷偷摸摸地”开始了长达八年、分三个阶段的漫长企业改制。

　　从最初的人人入股，初步界定资产存量到变成129位骨干员工持股的增量投入，最后进入彻底的MBO，由168位股东的管理层收购。为防止大股东独断专行，改制后，汪力成个人在华立集团占有27％的股份，只是股份最大的单个股东，但不是绝对控股。

　　2001年，汪力成因并购飞利浦CDMA手机芯片某技术部门而被《财富》杂志誉为“中国第一商人”，其拥有数十家核心子公司、4家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，问题也随之而来：华立从自然人股东到达华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会4个层次的传递---这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司－子公司－孙公司”之间链条太长，各管理层之间“责任不明确”。

　　“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。

　　2002年，已经42岁的汪力成清醒地意识到，公司内部治理结构的重整已经迫在眉睫。如果这一任务不能顺利完成，“50岁退休”的愿望就只能是空中楼阁。

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