有多少员工才是最优的呢？

对于中小型的企业来说，这个问题并没有太大的意义，因为多一个人或者少两个人并没有太大的影响；但是对于大型的国有企业而言，这个问题的意义就非常深远了。

在过去的几年，很多大型国企用简单且直接的方式回答篇首的问题。通过主辅分离、组织扁平化的一刀切减员后，大型国企的员工规模已经大大缩减，趋于合理。然而，面临未来更加激烈的国内竞争甚至是全球竞争，大型国企的员工规模该如何优化，这个问题恐怕会难倒绝大部分大型国企的人力资源管理者们。

一、困境，在人力资源规划中

这个困难的命题，在企业内部通常被称之为“人力资源规划”，或者是“定岗定编”。那么，传统的人力资源规划是如何开展的呢？对于公司总部，通常倾向于尽量控制人员规模和人工成本，而对于业务单位，则认为人总是不够，所以，传统的人力资源规模基本上是一个谈判和博弈的过程。首先，是公司总部确定企业战略目标，然后子公司根据未来发展规划和经验提出人员需求，最后，人力资源部平衡公司总部和子公司的人员需求预期，得出博弈后而非科学优化的人力资源规划。

为什么会出现这种情况呢？主要原因是存在由信息不对称所引起的沟通障碍。因为人力资源部门对业务不够熟悉，不甚了解业务单位岗位人员配置的规律，也不知道多大的员工规模是最优化的，所以经常会采用买衣服时惯用的讨价还价手段。

那么，有没有更好的人力资源规划手段呢？标杆瞄准（Benchmark）为大型国企的人力资源规划打开了一片新天地。据凯洛格了解，很多大型国企正在或已经大张旗鼓的开展标杆瞄准的工作，其中很重要的一环就是与全球领先同行的劳动生产率/工效对标，并借此为企业未来几年的人员规模/人员效率设定改善目标。

这样做足够充分了吗？并不尽然。工效对标结果只能让国内企业清楚与标杆企业存在差距，但是它并不能得出企业人力资源规划的结果和目标。因为所处环境的不同、资源配备的差异，使得企业人力资源规划的目标在满足前瞻性、挑战性的同时，更重要的是要切合实际、合情合理。举例来说，在煤炭行业，一个高瓦斯、地质复杂的矿井，在同等设备条件和产量水平下，它的人员规模肯定比低瓦斯、地质简单的高效矿井要多得多，所以如果简单的根据对标结果来设定人力资源规划目标，结果肯定是无法操作。

二、方法论，以AA公司为例

凯洛格开发了一套科学的方法论，以通过数量建模实现科学、合理的企业人力资源规划，并使人力资源规划工作成为人力资源部门与业务单位无障碍沟通的桥梁，成为公司/业务单位提升生产效率的量化依据。

以AA公司为例，该企业是国际上最大的能源企业之一，凯洛格以AA公司下属各煤矿的生产效率为自变量，其他相关因素为变量，然后建立多元回归模型，从而确定各煤矿未来几年最优化的人员规模，再通过自下而上的效率研究分解确定具体职位族的人员配置，其主要步骤如下图所示：

1、  生产单位等级划分

    分级管理是凯洛格人力资源规划方法论的基础。正如前文所述，标杆瞄准最大的问题就是忽视对标企业之间的具体环境和资源配备的差异性，导致使对标结果丧失应有的“指示灯”意义。因此，在AA公司的煤炭板块人力资源规划工作中，凯洛格在深入调研后，以开拓方式、装备水平等客观且无法量化的差异点作为衡量要素，对AA公司下属的井工矿进行分级，以保证同一级别的煤矿群能够应用相同的数量模型。

2、  生产单位人员数量建模

数量建模是该项目的核心。凯洛格应用海外数据资源，选取美国/澳洲/南非工效最高的井工矿与AA公司的煤矿进行对标，并先后三次深入AA公司各煤矿进行调研，收集和核对各煤矿03年以来几十组指标的数以万计的原始数据，不放过任何可能影响原煤工效的因素，最终选择了22个指标作为建模的变量。

在此基础上，凯洛格应用SPSS和EVIEWS专业统计工具进行相关性分析，进一步确定了影响原煤工效最重要的六大因素（如产量、回采单产等），最终建立了拟合优度高达96%，以原煤工效为自变量、以六大因素为变量的多元线性回归模型。

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