【内容摘要】不少跨国公司设有专利壁垒，就算无用，储备也要储备起来，这是发展到一定阶段的问题。从另一方面来看我们已具备自主创新能力，已经进入从模仿到创新的阶段，从这个角度看选题有其重要性和卖点，自主创新已经在高端人群中达成共识。于是《环球财经》从反向来研究谁抑制了我们的自主创新能力。我们从跨国公司这个点位上做起，前期调查比较难，很难调查到哪家跨国公司怎样抑制了我们自主创新能力。我们找到一些了解情况的专家学者。从正面看，中国哪些公司在跨国公司的封锁中脱颖而出，最后我们研究破围之术。 
葛方新 简介：现任《环球财经》执行主编 1969年生，毕业于国际关系学院。曾任《经济月刊》杂志副总 编辑、经济日报经济研究中心研究员。 曾经参与《青岛啤酒“大名牌”发展战略的可行性研究》、《 长虹奇迹探秘》、《张裕老名牌创新的启示》、《永登“大开 发”战略研究》等一系列课题研究，受到国内知名专家、学者 好评。此外，还在《经济日报》、《经济月刊》、《经济新闻 研究》等报刊发表文章30余篇。 首都青年记者协会副秘书长。 价值中国网：《环球财经》由国务院发展研究中心主管，自2001年创刊以来，贵杂志发行量稳步上升，《环球财经》取得成功的关键原因是什么？
葛方新：一个杂志能不能成功，投资方是个重要因素，投资方往往决定其走势，很多杂志就因为投资方不切实际的需求而走向死亡，当时有个时髦词是“速成”，结果是“速死”，那是个烧钱时代。
一个媒体能不能办好，除掉资方因素外，媒体从业人员因素也很重要。从另一个角度看，资源、定位和团队三要素决定了杂志生命力，这是非常老套的结合。每个杂志都是一个商业计划，如同经济模型那般严谨而美妙。
回顾《环球财经》当时定位我仍然觉得比较理智，为什么说理智？当时强势媒体已有，按传统人群来划分进行定位已经不现实，只能做几类人群的交叉源。人的需求无限，怎么满足某方面需求，只有进行错位，才能满足这个位的需求。
《环球财经》记录中国企业国际化以及跨国资本的国际化，当时正好在入世背景下，我想一个媒体应该记下一个时段的梦想、伤痕和追求，并进行反思和研究。做了这种定位后杂志就始终有个错开部位及独特领域，我们不求一只手张开摁住五个“王八”，因为摁不住，我们应该集中精力干一件事。
资源对媒体而言相当重要，有什么资源才能办什么事情，在中国新闻、采访信息极不对称。媒体主管单位就极其重要，否则拿不到行业信息，有关人士不敢接受采访。这些只是在办杂志初期很重要，一旦有稳定读者群就不一样，提供新闻线索的人能根据读者需求自愿地奉献线索，但目前国内大部分杂志未形成良性互动。
团队是最瘸的一条腿，从1998年酝酿到1999年财经期刊正式市场化，这种突然市场化使得期刊工作者多来自报纸，现在团队虽有所改善，但差得还远。国外财经期刊编辑记者很资深，从日报、周刊再到月刊，这种递进使其理论素质和市场把握能力极强。
现在只是时机未到，三个要素中有些变化，此消彼涨，有些杂志半死不活的为什么还能活下来就因为资源，如果没有了资源其脆弱就非常明显。
价值中国网：作为总编辑，您觉得您在其中起了多大作用？
葛方新：主编在创办初期肯定起关键性作用，杂志要经历几个阶段，到一定阶段后内容会膨胀，然后会收缩再膨胀再收缩，领头人一定要清晰地把握各个阶段应该做什么，不该做什么。
一个杂志在设置一个定位后还要设定内容，内容是一条主线，不同层面内容都往这个主线上切，到一定阶段，切面容易凌乱，会切到别的面上去。作为领导者，怎么掌控切线使其不走偏，到一定阶段主编要和自己作斗争，这很关键。但如果杂志始终这样说明它不成熟，因为最终决定杂志生命力还得是其内在的某种事物导致的某种惯性。
期刊发展到一定阶段特色很关键，能不能做足这种特色来培养读者预期，现在靠栏目力量已经弱了，实际上都在做板块，《环球财经》就在做三大版块，如果每个版块都有擎天一柱就好了。
价值中国网：贵杂志在全球20多个重点国家和地区都设有常驻特约记者，请分析这种模式的优势及劣势；
葛方新：对国外首脑专访及再现新闻现场，驻外记者有不可替代的优势；其次是商机分析，先进行国别市场研究，再进行产业上的对接研究，驻外记者在这方面的优势甚至超出国内专家。
关键是对驻外记者采访稿件的整合，有些东西需要重写，只是限于人手，重写力度还不够，他们的资料我们还会进行反向研究。
从长远来看还是直接派出记者较好，但限于国家政策不允许一般媒体派记者，只有中央级媒体才能派。我们也在做尝试，把年轻新锐的访问学者发展成特约记者。
我更推崇同仁办刊办报，理念上相同，形成文化就好。现在不少杂志管理上极硬性，而我们杂志实行目标管理。记者做选题时一定要充满激情，有能力（没有能力我们让其长成这种能力）有斗志去做，最后就形成特定文化。
价值中国网：作为一个资深主编，请结合贵杂志7月刊封面专题《跨国公司中国研究中心黑幕调查》如何判定选题的重要性？
葛方新：首先与有想法、有卖点的人聊；二、灵机一动，经过长时间的观察和比较；三是直觉；四是不同的圈子，可以从经销商、供应商获得有关信息。我们以深而广的表达方式深入浅出地阐释出对一个商业事件的看法。
不少跨国公司设有专利壁垒，就算无用，储备也要储备起来，这是发展到一定阶段的问题。
从另一方面来看我们已具备自主创新能力，已经进入从模仿到创新的阶段，从这个角度看选题有其重要性和卖点，自主创新已经在高端人群中达成共识。于是《环球财经》从反向来研究谁抑制了我们的自主创新能力。我们从跨国公司这个点位上做起，前期调查比较难，很难调查到哪家跨国公司怎样抑制了我们自主创新能力。我们找到一些了解情况的专家学者。从正面看，中国哪些公司在跨国公司的封锁中脱颖而出，最后我们研究破围之术。
我们也不是狭隘的民族主义者我们承认他们帮助了我们成长，但关键是怎样趋利避害，很多研究跨国公司的学者认为以前是利大于弊，现在则是弊大于利。
目前还缺少幕后个案，我们试图去找一个，还得有名，他们是捂着袋子不告诉任何人，于是我们作外围调查，主要是专家，跨国公司中出来过一些人，但限于商业规则他们不能说，跨国公司对此极其敏感。
我们希望通过这个调查能把问题提出来，以后有组织跟进，最终任务完成者可能不是我们，但我们要先提出这个问题来。这个选题在媒体圈还保密，很少有媒体做过，有的想做可给个广告就立马被收买了，我想杂志作为公器就得体现出批判性，并且是建设性批判，使形势向好的方向转化。
价值中国网：您如何判定这个选题的操作深度？
葛方新：把现象揭示出来同时提出专家所说的对策，更好的办法现在也确实没有。
政府应该起很大作用，但更重要的是中国企业要形成“中国企业概念”，而不仅仅是一个个企业。日本企业到中国来有很多公用平台，如商社体制，不用企业先去，而是先由专业商社去，最有代表性的是三井财团，财团内部虽有竞争，但这种竞争不是摧毁性的。
中国企业应借鉴这种模式，以前我们实行行业协会模式，但行业协会只是个二政府，还得靠企业自身，可中国企业一出就出“傻”招，如价格联盟。其实日本商社为什么能形成一个公共平台，因为内部实行分享股权这种利益分配机制。以三井为例，旗下有几十家企业，但你并不知道三井和丰田还有股权关系，不是控股，而是交叉持股，为什么能打造这么一个公共平台？
日本企业是一个天然全球化的国家，其国内市场狭小，在企业很小时就要走出去，这很必然。中国尽管市场很大，但很多市场不在我们手中，也要走出去，怎么打造这种有利益机制的平台极关键。
价值中国网：中国可能出现类似日本商社这种组织吗？
葛方新：中国龙头企业想到的就是灭掉第二、三个，这个思路本身就错误，正确做法是整合，现在是竞合时代，与对手共赢，“你中有我，我中有你”才是理想状态。
价值中国网：可能这与中国商人单打独斗文化有关；
葛方新：以后只能由市场来提供教训，不过中国改革不彻底，条块分割促使不可能实现这些目标。国际化过程中风险最大的就是大企业，它们往往是本省本行业的龙头企业。中国摩托车企业为什么屡屡败北，我后来才知道济南轻骑、嘉陵摩托等分属于轻工、中国兵器工业总会、机械等几大系统，难以整合在一起。如果是纯市场行为，相信很多企业家会意识到这个问题了。
举个最简单例子，格兰仕问我能不能举荐一些人才，我说很难，在广东顺德这个地方人文、交通情况还是差一些的，到广州需要两小时，大城市人不来。要想获得金融支持它可以去上海，政策支持来北京，但它搬不走，广东省顺德市政府都不让其走；万科迁都北京也迁不了，最后只能把一些部门迁到北京；长虹在90年代就想把总部搬到上海去，结果在绵阳根本搬不走，实际上搬到上海后经过大规模市场运作兼并才可能成功。
这只是一个侧面，还有很多别的方面，中国改革没有彻底性，中国企业间的兼并极其复杂，民企间兼并还好说，如果民企吃国企，发改委、国资委这一套手续下来很难。这就大大影响市场整合，没有整合抗击打能力肯定极弱。
企业家心态其实很好解决，外压大了自然要改变心态，不改就会被替代。
问题出在改革这块，应更多考虑市场因素，根据市场需求抛掉行政、行业划分，现在这个声音比较弱，一说这就成了反动。大家都在谈做大做强国企，从近几年来国企利润飙升就可看出来。利润怎么来？靠挤压下游，而下游是一些比较有活力的民营企业，它们不能掌控资源就只能任人宰割。世界上有哪个国家最后靠国企而屹立于世界强国之林，国企本身就是替补性，民间资本不介入的领域。
价值中国网：《环球财经》以“提升中国公司全球价值”为己任，请谈谈中国企业在全球化进程中的困境；
葛方新：
