携程CEO梁建章曾经在两年前说过：“携程的核心竞争力是用技术去大规模制造优质服务。服务是感性的东西，而我们把感性的服务分解成了理性的指标，这就是携程的特点。制造业大规模集中的管理模式使其能把握好任何一个细微的环节，携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多因素着手，全面提高服务水平。”
而这些正是沈南鹏在这寂寞的一年里全力以赴推动的事情，携程内部有一句口号叫做“像制造业一样生产服务”，要求员工把服务当作产品去看待，并且统计次品率。于是携程的盈亏平衡点在创建仅仅两年多的时间就到来了，而且此时的月营业额已经稳定在千万元以上了。当沈南鹏渡过了寂寞的2001年之后，携程网在2002年实现的利润已经高达几千万元。
CFO最好从一开始就介入业务
“坦率说，我在携程所做的CFO不是一个特别典型的中国企业治理结构下的CFO。我既是携程最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这些身份的融合使得我往往能够在第一时间切入到业务的细节中进行管理，而且越是业务细节的东西，往往越需要了解，因为这里面往往存在着从财务角度很大的改进机会。”看上去沈南鹏非常了解国内CFO在公司内的普遍生存状况，“当然有一点是可以做到的，CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展。因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是其业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO可能就难以理解或不知道从何下手解决了。”
在携程创业之初的产业方向选择上，看好电子商务的沈南鹏和梁建章等几个创业伙伴就反复论证各种可能性，由于当时的物流和银行网上支付体系的薄弱，使得大家逐渐把目光聚焦在能够绕开物流与支付瓶颈的教育、证券和旅游三个领域。不过，网络教育的细分市场很复杂，中国的网上证券交易又尚未正式放开，相比之下，旅游市场由于具有广阔的发展空间，并且在旅游网络服务中除机票外并无过多商品流通的环节，最终旅游成了沈南鹏和梁建章等携程创业者的一致选择。
而沈南鹏从第一时间进入携程的最大好处还在于，携程从一开始设立的时候就是一个精心设计的故事，沈南鹏曾在著名的中国互联网络论坛上表示，“我们的故事和新浪、搜狐有点相似，惟一不一样的，这个公司在最早创立的时候可以说是有预谋的，我们按照这个计划做，就知道想让风险基金来支持我们，通过三四年的路，最终走到纳斯达克。我们的商业模式和美国一些著名的公司相似，设计的路子比较清晰，一步步走过来，没有什么特别大的惊喜。”
由于身兼总裁和CFO两个角色，沈南鹏很清楚地看到携程创建之初在业务资源的获取上存在着巨大的劣势，无论是酒店还是机票，从零起步的携程都不具备优势。为此，沈南鹏曾经主导过三次规模较大的收购，在迅速弥补业务短板的同时，又以换股并购的方式节省了创业期宝贵的现金。对现代运通商务旅游服务有限公司的并购,使携程一举成为国内最大的商旅服务企业和最大的宾馆分销商；对北京海岸机票预订中心的并购,一下子使携程具有了起飞的两翼；而对华程西南旅行社的并购,则使携程旅行网得以进军自助游市场的处女地，这一块的增长潜力正迅速显现，将是携程下一个发展的助推器。
而携程创建不久即遭遇互联网寒潮，这反而让沈南鹏认清了携程属于旅游公司的性质，这样一来携程在营销和服务上的人海战术就得以贯彻下来了。一方面，携程最大限度地利用在机场等商旅人群集中的区域进行客户推销，形成了携程营销的前端战线；另一方面，在上海携程公司总部，一个1600余人规模的电话呼叫中心，在服务的后端最大限度地补足了较少或不方便使用互联网的人群需要。当初携程IPO路演的时候，沈南鹏被问及最多的问题就是，为什么只有1200人的携程，需要800人的电话呼叫中心？
答案很简单，这是中国市场的现实需要。
创业者背后的创业者
如今沈南鹏与张帆（原德丰杰全球基金董事，中国主管）共同创建的红杉中国基金已经投了七八个项目，二人为红杉中国基金定的调子是——创业者背后的创业者。
红杉投资是世界最大的风险投资基金，创始于1972年，旗下共有18只基金，超过40亿美元总资本，总共投资超过500家公司，200多家成功上市，100多个通过兼并收购成功退出的案例。红杉资本作为全球最大也是最成功的风险投资公司，曾先后投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎、Google和Paypal，红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10％。因为美国高科技企业多集中在加州，行事风格极为保守的红杉基金一度宣称投资从不超过硅谷40英里半径。
沈南鹏选择红杉基金的理由很简单——“选择与红杉合作是我看重红杉的辉煌投资历史所反映的特殊投资基因。如果你最早投了苹果，可以说你幸运，可当你还投了雅虎、Google、思科、Oracle等这样的公司时，你就会问，为什么这些人总是能找到最好的公司，其中一定会有一些特殊的投资基因。”看起来沈南鹏在12年前第一次踏进华尔街时立志成为华尔街最好的投资银行家的志愿仍然在心底回荡，“投资者的荣耀是希望雪中送炭，而不是锦上添花。红杉投Google时，它只有几个人；投yahoo时，它只有两个创始人。能把这样的公司扶植起来，这是对整个经济很大的贡献。红杉有理由自豪，它创造了很多帝国。”
在被问及从CFO再度轮回到投资银行家的心理感受时，沈南鹏表示，“这段经历是极其宝贵的，它让我更加深刻地懂得一家公司在面对投资人的时候必须要保持高度的透明度，这样才可能带来长久的可信度。事实上，我在携程发布财务报告的时候，还会尽可能地加上一些我认为有助于投资者了解和分析携程业务状况的非财务数据，虽然这并不是财报披露所强制要求的。这样投资人一方面更了解携程的真实情况，另一方面也会加强投资人对携程的信任。”
当然，作为投资银行家的沈南鹏更愿意遇上一个沈南鹏式的CFO来找他融资，不过这种情况出现的几率可能会很低，毕竟像携程这样一个卓越的创业团队几乎难以重现，“前几天看了一个准备很快到纳斯达克上市的公司，可是财务报表要年度结束六个月之后才能做出来，说明此前这个公司没有建立良好的内控体系。而我们在携程的DAY ONE就建立了一定的内控体系，所以我们才会在2003年9月寻求纳斯达克上市，12月就挂牌成功了。”
虽然沈南鹏习惯自称“做事跟着感觉走”，但先后创建携程和如家经济型连锁酒店、投资分众传媒等独到眼光，已经显示出他对资本和中国市场的清晰把握能力，难怪携程的员工都追着购买沈南鹏担任董事的公司股票。作为一个上市公司CFO的沈南鹏无疑已经做到了真正意义上的功成身退，而回到资本甲方的沈南鹏也注定将带给中国投融资领域更多的精彩传奇。
