2005年4月，布拉德利正坐在他家附近的海滩上休息，他的手机响了。那是一位朋友打给他的，催他去找刚上任不久的赫德。当时惠普正在为其PC业务物色一位负责人。布拉德利此前不久刚从手持设备制造公司Palm一场艰苦异常的重组中摆脱出来，所以本无意去应聘。
但几个星期之后，布拉德利却闪电般地与惠普签约，担任惠普PC业务执行副总裁。据布拉德利说，他之所以改变主意，主要是因为赫德也像他一样是位直率的、注重用数字说话的经理人。布拉德利表示，赫德不喜欢高谈阔论，而是更加注重通过踏踏实实的经营来提高业绩。
有分析师认为，赫德的成功部分原因在于他能从外部招来像布拉德利这样的人才，填补主要的管理职位。除了布拉德利，赫德还将戴尔公司前高管兰迪·莫特挖来，委以首席信息官之职。
然而，仅有人是不够的，更重要的还在于如何做到人尽其才。赫德的做法是既抓又放，即既充分授权又不遗余力地进行督导，做到宽中有严、放而不乱、松而不散。一名曾在惠普工作过的经理说:“我在那里时，所有跟我聊天的人好像都刚刚通过赫德的检查似的。"
赫德与员工的密切关系使他对公司的了解更为透彻而具体。惠普美国业务高级副总裁戴夫·布斯表示，赫德对登上《财富》封面不感兴趣，与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。
据惠普公司内部人士透露，赫德在对公司的季度性经营情况进行讲评时非常细，不仅涉及惠普的四大业务部门，而且具体到笔记本电脑、电视等各个产品领域。一位经理说:“他对几乎所有业务都了如指掌，他让人们觉得他们要对业绩负责。"赫德记忆力相当强，有人夸张地说他似乎能记住惠普所有的电子数据表。对情况的透彻把握使他避免了放权可能产生的松散。
赫德不仅注重对经营情况的严密分析，他还将这种分析法应用到人事上。在最终决定提拔凯西·里昂为首席营销官前，赫德先是画出了一张“技能图"，将理想人选应具备的各种技术列出来，然后根据这些技能对所有人选进行筛选，最后选定了在惠普工作了26年的凯西·里昂。凯西·里昂从事营销只有11年，但敢于表达其想法，而且在打印机业务等不同部门工作时屡有建树。
“在给某个人安排某个职位时，最好让他们明白他们通过什么行动来得到它。"赫德解释说，“如果整个公司都觉得是因为他们的情况介绍幻灯片做得好或是因为他们和赫德关系不错，这就有问题了。如果是因为他打造了一个强而有力的团队，而且业绩突出，那么下一个人或许就会这么想:嗯，我也得这么做。"显然，他希望以此在惠普树立起良好的行为榜样，并达到改良惠普文化的目的。
除此之外，他还对惠普的薪酬制度进行改革。菲奥莉纳仿效某些公司在惠普推行了一套复杂的奖励制度。员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相对于标普500指数的表现。一些管理专家指出，这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所以难于达到激励目的。而赫德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂钩。
赫德举重若轻的努力，将一个看似已无法控制的惠普重新带回到有序运转的轨道。管理学家说，优秀领导者能够让一个组织像系统那样运作。这一切并不需要惊天动地的壮举，因为天行本来是有道的。当然，在未来的路上，赫德还必须向人们展现更多。
