此次华能加入联盟,与美国及国际知名企业合作,既可以提升中国企业在国际上的地位和形象,又可及时了解世界电力技术最新发展方向,促进国内"绿色煤电"计划的顺利实施,同时促进中美在能源、科技和环保领域的合作,协力解决能源问题和共同应对气候变化的挑战,实现和平友好的可持续发展。
笔者:煤电联营是华能集团的发展战略之一,作为全国第一家大型煤矿与电厂"一体化设计、一体化开发"的煤电联营试点项目,华能集团伊敏煤电项目经过多年运行已取得了成熟经验。这种模式对我国煤电行业的发展有何示范效用?
王晓松:华能伊敏煤电一期工程电厂装机容量为100万千瓦,安装两台俄罗斯50万千瓦超临界机组,建设相配套的年产500万吨的露天煤矿和与东北电网相连的伊冯大50万千伏输电线路工程。
与"坑口电站"、"电厂办煤矿"或煤炭和电力企业之间的相互参股经营相比,伊敏煤电联营项目更具优势:电厂与煤矿在工艺流程上组成不可分割的整体,煤炭产出后不落地,通过传送带输进电厂直接使用；挖煤过程中产生的废水经处理后由管道送入电厂用于发电,电厂不设另外的水源地；发电产生的废渣也不落地,由传送带输回煤矿回填采空区。电厂所需煤炭全部由自己的煤矿提供。
伊敏煤电模式有几个方面值得国内同行借鉴:一是循环经济。生产工艺流程意义上的"一体化"让伊敏煤电项目形成闭合式的循环,不仅可以从投资和土地上节省建设铁路、煤场、水源地和灰渣场的消耗,而且节省了上述配套设施在投产后形成的运行费用,更可以实现煤矿与电厂在水、煤、灰等资源配置上的互补与综合利用,仅水资源一项,伊敏一年就可节水1300万吨。二是成本控制。伊敏项目模式每千瓦时电的燃料成本只有4分2厘,还不到全国平均水平的1／3。在当前大量火电厂不堪电煤价格上涨、纷纷滑入亏损之际,伊敏效益大幅度上升,2005年上半年实现利润8000多万元。三是省去了电煤的采购、运输两大环节,成功避开了煤电运之间的复杂纠葛,提高了企业竞争能力与抗风险能力。
5开拓融资渠道加速国际接轨
提要------
由于种种历史原因,国家投入华能集团的资本金较少,因而债务负担沉重。而资本运营盘活发电资产并在其过程中把未来不确定收益一次性提前溢价变现,优化了集团的财务结构,不仅可用得来的现金弥补资本金的不足,偿还到期债务,而且可以投入新的电力项目和其他项目,实现滚动良性发展。可以断言,资本运营将被进一步证明是华能集团卓有成效的重大战略性举措。
笔者:依靠两个市场、利用两种资源促进企业发展是华能集团的战略性举措之一,华能为什么要实施这一战略?它在促进公司发展方面起到了什么样的作用?
王晓松:经过第一阶段的快速发展,到1993年华能前期靠贷款等方式筹措的资金已开始进入还贷高峰期。与此同时,由于我国电力需求旺盛,华能需要加快发展步伐,资金短缺就成为公司继续发展的一个突出瓶颈,迫切需要寻找新的融资渠道。因而我们实施"走出去"战略,到国际资本市场去融资也是一种历史的必然。
1994年,华能国际刚成立就面向全球公开发行12.5亿股外资股,并在美国纽约证券交易所上市,筹资6.25亿美元,成为当时我国在境外上市筹资最多的公司；随后,公司又成功发行了2.3亿美元可转换债券,成为我国电力行业第一家在境外发行可转债的公司；1998年,亚洲金融风暴愈演愈烈,华能又抓住稍纵即逝的有利时机在香港挂牌上市,成功发行2.5亿股H股,筹资1.42亿美元,这次发行荣获了当年香港股票最佳发行奖；2001年,华能国际回归内地A股市场,发行3.5亿股A股,并在上海证券交易所上市,筹资27.8亿元人民币。这一系列融资活动不仅有效缓解了华能在发展中所面临资金不足的困扰,而且为整个华能系统带来了先进的管理经验,有效提升了华能系统的整体管理水平,为华能今后的规范、快速发展打下了坚实基础。
笔者:自从1994年以来,华能国际在国内进行一系列重组、收购行为,请您详细介绍一下公司在这方面的情况。
王晓松:自成立以来,华能国际进行了一系列资产重组、收购行为,总结来看,这些收购和资产重组可以分为如下几种类型:
一是收购纯华能系统的发电资产或权益。如2002年收购上海石洞口一厂的100%权益,太仓电厂75％的权益；2004年收购华能系拥有的邯峰电厂40％的权益、珞璜电厂60％权益、岳阳电厂55％的权益等；二是收购华能系统发电资产或权益的同时收购同一资产中其他权益人的权益。如1994年末收购华能开发公司筹建的丹东电厂和在建的汕头电厂(包括地方政府投资机构的权益)；1999年收购南京电厂全部发电资产(包括南京投资25%权益)；2005年收购井冈山电厂全部权益(含江西省投10％权益)和营口电厂全部权益(含辽宁能源25％权益)等；三是单纯收购其他权益人的发电资产或权益。如2002年收购淮阴电厂19.48％的地方权益；2002年收购山东济宁电厂的25％的华能外权益；2003年上半年收购深圳能源集团公司25％的股权；四是吸收合并华能系统的发电公司。如2000年华能根据国阅[1999]50号文件要求,按有关法律、规定以及境内外三地监管机构的要求和国际惯例,吸收合并了山东华能。
以上重组收并购涉及权益装机容量超过1000万千瓦。此外,华能集团还完成了在海南和内蒙古的电力资产(权益)的收购及投资。
笔者:"走出去"是华能集团的另一重要战略性举措,这其中的含义除了利用国际资本市场进行融资外,还包括境外资产收购和重组。请您介绍一下这方面的有关情况。华能集团今后是否继续坚持这一战略?
王晓松:除了上述国内资产并收购和重组外,华能集团根据实际情况制定了实施"走出去"发展战略具体措施,积极参与国际竞争。2003年,在获悉美国In-terGen公司以竞标的方式出售OzGen公司股权的信息后,迅速组成专门项目收购小组,聘请国际著名的投资银行为财务顾问,按照国际惯例,参与竞标收购。最后华能集团以2．27亿美元成功竞标收购OzGen公司所拥有澳大利亚昆士兰州两大发电厂权益50％的股权,这标志着华能集团实施"走出去"战略迈出了实质性的第一步。2005年,华能集团再次出手,出资2942.3万澳元收购澳大利亚蒙托(MONTO)煤矿项目25.5％的权益。
今后,我们将进一步加强境外能源开发与合作,并努力创新合作模式,推进海外煤炭项目的收购兼并工作,在利用国际资源方面取得突破性进展,并将继续在发达国家成熟电力市场中寻求电力资产的收购机会。
6建设"三色"公司延伸能源产业
提要------
华能集团建设"三色公司"理念蕴涵三个层面的诉求:一是国家利益至上,把服务国家、造福社会、在国家大局下运作作为根本原则；二是追求合理利润,尽可能实现利润最大化,回报全体投资者；三是以人为本,促进员工的全面发展和价值实现。
笔者:从您刚才的谈话中,我们已经非常详细地了解了华能集团的发展历史和辉煌成就。接下来请您描绘一下华能集团未来整体发展蓝图。
王晓松:华能是一个党中央、国务院寄予重托的大型国有电力公司,我们的使命就是建设一个为中国特色社会主义服务的"红色"公司；一个注重科技、保护环境的"绿色"公司；一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的"蓝色"公司。我们将建设一个以电为核心,以煤为基础,电煤路港运一体化的跨国能源集团；将华能打造成实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界,具有国际竞争力的大企业集团。这是我们的远景。到"十一五"末,也就是2010年,华能集团力争所有企业都达到资源节约型企业标准的要求,各项能源、资源消耗指标和排放指标达到国内领先、国际先进水平；装机容量超过8000万千瓦,总资产超过4000亿元人民币,销售收入超过1400亿元人民币,进入世界企业500强。
笔者:您刚才谈到了华能集团要建设"红绿蓝"三色公
