我在创业之初就没有把宏基当成家族企业，第一天就把所有权和经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，我在心里就突破了‘家族企业的概念’、‘家天下’想法。
昨天(22日)深夜，3个月前退休的台湾地区IT教父、宏基集团前董事长施振荣刚刚抵达上海，就被本报记者“拦截”。在接受《第一财经日报》专访时施先生的第一句话就说：“我们宏基从创业之初就是寻求一条龙梦之旅，突破华人家族企业瓶颈。”
61岁的施振荣，出生在台湾省彰化县。1976年，施振荣夫妇创办了“宏”电脑公司，历经几十年努力，宏基成为世界第五大PC商。作为全球IT界任职时间最长的掌门人，施振荣使宏基成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，并创造了一套有自信的经营模式到文化理念，这使得他被尊称为台湾地区“IT教父”。
今年年初，原宏基总经理王振堂接替施振荣担任宏基董事长兼CEO。宏基总经理将由意大利人GianfrancoLanci担任，后者曾任公司意大利业务董事总经理。
对于这次退休，施振荣说：“20年前，我们宏基就实行群龙计划，即培养100个总经理。我们希望创造一个华人家族企业的传奇，希望传贤不传子，让更多的年轻人把潜力开发出来。”
“我在创业之初就没有把宏基当成家族企业，第一天就把所有权和经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，我在心里就突破了‘家族企业的概念’、‘家天下’想法。”施振荣接受记者采访时表示。
施振荣表示，他不排除多年以后，自己的子女以股东身份继承他在宏基的股份，但那时也只是投资人角色，而不是管理者。
截至2004年底，宏基集团销售额达222多亿美元，其中近100亿美元的产品在祖国大陆生产，主要集中在昆山、苏州、中山，2005年将继续扩大这几个地方的生产规模。
施振荣透露，宏基进入大陆后发展很快，跟联想、海尔、长虹都有合作，现在宏基原来的一些高层新成立了智融集团，管理15亿美元的基金，主要从事高科技如电子、半导体、通讯、网络等领域的长效投资，同时管理宏基转移的非核心业务。目前智融已经在上海设立办事处。
当记者追问从去年开始传言宏基要收购四川长虹集团一事时，施振荣予以否认。
施振荣表示，在一个高科技产业中，最重要的是人才，要塑造一个大环境让人发挥潜能。还有就是要有资金来源，从员工把钱投进来到社会大众把钱投进来，宏基走一条不同的道路，对股东的回报也是也非同一般。很少有人注意到，在过去的3~4年里，宏基总共返还给股东近400亿新台币，以买库存股和高红利实行了这种一般家族企业难以办到的事情。宏基成功的另一个原因就是对技术和品牌销售资金和人才投入，在行业内是最早的。”
“在突破家族企业发展瓶颈中，一个重要的方法就是换脑，我做到的是不要面子要性命，面子在华人中很看重，但我就能在很多时候不要面子而保全了企业的性命，这体现在宏基的变革中。比如我们宏基一直是实行分散式管理，但在2000年变革中，在品牌行销中则实行集中式管理，所有人都换脑，其中包括我自己，最终我们成功了。”施振荣说。
当本报记者问到这对中国现在众多的华人家族企业有什么借鉴时，施振荣说：“在发展家族企业中，我感受最深的是要让职业经理人有高薪水外，还要有决策空间、有成就感。家族企业不是坏事，企业要发展，但家族企业如果历练不足，第二代不适合接班，应该授权职业经理人，自己则退到投资人角度，同时让职业经理人持有股份。”
“我是乐意探矿高于采矿，探矿人不多，采矿人很多，我乐于探矿然后交给别人去开采，这也是我把公司交给他们的原因。”施振荣最后说。（袁飞）
