摘要：蒙牛总裁牛根生认为，一定数量和质量的劳动力资源，卓越的管理者可以让它大放光芒，平庸的管理者却让它徒劳无功。这就是“一人可使企业生，一人可使企业死”的道理之所在
记者：去年商界两个领域竞争非常激烈，一个是手机，一个就是乳业。蒙牛公司以1947．31％的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。蒙牛是怎样创造这样一个奇迹的？
牛根生：大家看蒙牛表面上是四年时间，事实上大家不是很清楚，在中国乳业前十名的企业里面没有任何一个团队的从业经历总和是超过蒙牛这个团队的。我自己是25年，在养牛场做了五年，在老大哥公司伊利做了10年的生产经营副总裁，而且，团队里面其他四五百人来自这个公司，他们平均搞乳业的时间都超过十年。
很多人说，蒙牛的发展是一个奇迹，我们今天就从蒙牛不是奇迹讲起。1999年我在北大学习，被原公司免了职。就在同年，蒙牛开始起步。唐僧取经途经九九八十一难，我们“取经”也是九死一生。我们的营业执照变了三回，从有限责任公司到股份制再到中外合资企业。第一间办公室是呼和浩特市一间民宅，不足60平米。这间办公室有六张桌子，一张单人床和一张沙发、一个茶几，都是从我们家里搬来的。我在原来企业坐的车是奔驰、凌志、奥迪，来到这间办公室买了一个包，一部电话，六张办公桌，坐的是捷达车。
当年，我们多灾多难。银行账上堵、媒体空中堵，有关部门文件堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么？堵出了一个成长冠军，堵出了一个世界冠军。在1999年、2000年、2001年三年时间里，蒙牛公司以1947．31％的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。我们1999年销售额是0．43亿元，2000年2．9亿元，2001年8．5亿元，2002年21亿元，今年我们最低目标下限是42亿元，相当于21亿元的一倍，但是乐观一点讲，可以达到50亿元。第二个冠军是就市场占有率而言，全球利乐枕销量第一是在蒙牛。俗话说，置之死地而后生。无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。
仅2002年一年，我们给奶农发放的奶款就达5．2亿元，几年累计下来共发放奶款十多亿元；建厂初期的1999年我们上税一百多万，2002年给当地政府交了1．3亿元税收。蒙牛是自西部大开发以来中国最大的造饭碗企业，直接就业员工六千多人，辐射百万农民。“百年蒙牛，强乳兴农”是蒙牛公司的使命。
在全国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛公司在1999年成立时，排行是第1116位，1999年底上升到第119位，2000年第11位，2001年第5位，2002年第4位，2003年如果做得好一点，有可能是第3位。
2002年10月份，我们和摩根士丹利、鼎晖、英联合作，他们向蒙牛一次性注入资金2．16亿美元，这是内蒙古一次引进外资数额最大的项目。中国金融界所有的资产加起来都与摩根士丹利的资产相距甚远。在我们谈判中，最难的事情是怎么样将五个亿的投资谈成两个亿，最高不能超过三个亿，这样占到蒙牛总股本的32％。与这样的境外公司合作，对农业产业化龙头企业的国际化是一次推进。
记者：无论从过去一些媒体的材料看，还是从刚才牛总的谈话，我们可以感觉到：纵然伊利沉默，从来就不在公开场合对蒙牛予以置评；纵然蒙牛谦恭，甚至一度把“向伊利学习”的口号打印在自己的包装盒上，但显而易见，你们双方表示的姿态均掩饰不住内心的难平之意。你现在怎么理性地来评价这个事情？
牛根生：首先蒙牛公司成功得益于五个方面。
第一，没有伊利就没有蒙牛的今天，没有伊利的栽培就没有我牛根生的今天。过去当伊利人非常自豪，今天作为蒙牛人我也非常高兴。如果没有这个大的团队、大的氛围熏陶和培养栽培，可能没有我的今天。
第二，我们所处的时期是一个伟大的时期。这个时期中国正处在高速发展的年代，我们党又是非常想把经济建设搞上去，我们的机会是很多很多的。如果退后20年，企业不会有今天。
第三，当地给我们带来很好的资源。
第四，体制。作为年轻的蒙牛，其它方面有老道的地方，从体制上看，我个人拥有最大的个人股，不足5％，产权十分清晰。政企分开的程度，包括科学管理的程度，非常符合现代企业制度。
第五，文化氛围。企业文化无处不在，企业文化的氛围导致了我们吸收了全球的文化，使我们企业在经营上至少在起步的时候，从开始建厂的时候，从开始规划企业的时候，就植入了文化基因。
记者：蒙牛在不到四年的时间里，采取什么样的市场营销方式迅速打开市场树立起品牌？
牛根生：首先，只要是中国或者外国已经发生的营销措施和手段，在蒙牛公司几乎全有。北京今天吃到的雪糕冰激凌和牛奶是北京分公司搞的，上海的销售是股份制，我还不控股，70％的股份是上海烟糖控股。上海市糖业烟酒公司去年营业额是108亿，在销售蒙牛牛奶的时候用的是电子网络。深圳市由个体户全资经营，是代理制。哪个地区、哪个地方，具体的情况，什么方法是最强的，什么方法是最好使用的，我们就定什么样的方法。三年半的时候，蒙牛所有销售措施，所有的办法和方式全部按照市场经济规律，按照当地的具体情况定下来的，根本没有模式。这种模式恰好也是蒙牛的一种营销模式。我们现在还不是太明白，我们自己也在总结。
记者：你当时提出来蒙牛第二品牌战略，当时心里是真想做第二，还是假装做第二，免得老大打自己？这是不是策略性的想法？
牛根生：当队友和对手都不存在的时候，我们的比赛是不能进行的。首先作为蒙牛公司在当地，如果老有一面镜子，老有一个非常优秀的队友在领跑，我们感觉到跟着他跑肯定不累，因为大家都非常清楚地知道，领跑是非常费力的。至于从内心说什么时候大哥领跑，什么时候我们领跑，应该根据当时比赛的心情、身体状况、心态或者整个状态怎么样，有时他领跑，有时我们领跑，这个都正常。领跑的时候可能前面那个就叫冠军，后面叫亚军。我们自己的企业文化里面非常清楚，冠军和亚军就差那么一点儿，画匠和画家就差一点儿，这么一点对蒙牛是至关重要的。
记者：现在想当老大吗？
牛根生：老大是所有人都想争取的。我们现在考虑的是哪个时间实现一百亿美金的事。
记者：学者对民营企业创业做过一个研究，不管国内的还是国外的，基本都是这么一种规律，民营企业家在创业的时候很少有一个完整的商业计划书或者创业计划书。我们看到牛总的创业好像不是这样的，能够在三年时间内发展如此迅速，从人才队伍建设、资本运作、市场运作、生产运作，非常有步骤有计划。是不是创业的时候，规划了很完整的发展计划？还是边走边摸？
牛根生：应该是事先策划好了，我们在原来那个办公室的时候，VI策划已经全完了，既有本子又有图案，大家看蒙牛绝对不是四年的企业，而是厚积薄发的表现。
我的体会之一是，有市场经济头脑就有一切，简单说，有思路就有出路。蒙牛拉产品的车辆有近千台，没有一台车是自己买的，全部由社会来管理、运营，我们只打的，不买车。其中值得一提的是“三力法则”。世界上的竞争，无非是三种资源的竞争———体力竞争、财力竞争、智力竞争，不同的历史条件下，三种力量的地位也不同。三种竞争具体是这样一个关系：蛮野社会，体力统御财力和智力；资本社会，财力雇佣智力和体力；信息社会，智力整合体力和财力。所以，一切竞争要从设计开始，思路怎么样，是一个企业发展有没有战略的问题。
记者：前面你提到的三个“力”，如果跟其它奶制品企业比较财力、体力、智力，蒙牛处在什么位置上？你自己的比较水平是怎么排的？
