听众朋友，23年前，一位名叫李东生的年轻人大学毕业后回到了自己的家乡－－位于中国东南沿海的广东省惠州市，成为当地一家小型家电企业的普通技术工人。如今，李东生已经成为了中国家电企业的领军人物之一，而他所领导的TCL集团股份有限公司也通过走国际化道路，发展成为世界最大的彩色电视机生产企业。在今天的节目里，我们就和您说说李东生和TCL集团的国际化历程。
今年48岁的李东生外表儒雅，为人谦和。20多年前，刚刚大学毕业的李东生来到了广东省惠州市一家中外合资的电器企业工作。后来，这个小家电企业逐步发展成为了一个年营业收入近300亿元人民币的大型企业，这就是TCL集团股份有限公司。
1996年，先后在公司担任技术工人、项目主管、副总经理的李东生，凭着自己独特的管理和技术能力，成为了TCL公司的总裁。当时，中国家电企业的海外业务刚刚起步，并且主要是以为国外企业加工产品为主。1997年发生的东南亚金融危机，给包括TCL在内的中国家电企业的海外业务造成了沉重的打击。这件事使李东生意识到，要想进一步发展海外业务，就要在海外市场推广自有品牌产品：
“东（南）亚金融风暴（使）许多亚洲国家的货币大幅贬值，而人民币是保持汇率的稳定，在这种情况下，我们大量的定单流失。1998年、1999年，我们（公司）连续两年出口是下降的，在那个时候我就痛感，如果我们不能在国外推广我们的品牌，是很难保持（企业）稳定发展的。”
东南亚金融危机过后，李东生给TCL制定了十分清晰的国际化发展战略。他把TCL在中国国内具有领先优势的彩电产品作为拓展国际市场的突破口，同时针对不同的海外市场采取了不同的发展策略。
5年前，TCL首先选择在东南亚国家推广自有品牌产品。据透露，这一决定是李东生顶着巨大压力做出的。TCL越南分公司总经理易春雨先生告诉记者，当时的调查显示，越南当地彩电的年生产能力已经超出了市场的销售量。TCL公司内部多数人认为越南并不具备良好的发展前景。但李东生在仔细研究了越南市场状况之后提出，越南家庭的彩电普及率当时仅为45％，并且集中于大中城市，小城镇及农村市场广阔，潜在的市场容量很大。此外，越南市场上质优价廉的彩电产品很少，售后服务也不够完善。因此，李东生对越南的销售项目给予了特殊的支持。易春雨介绍说：
“那是在2000年初，当时（，公司里的）主流观点都是要退（出越南市场），说这个地方没有机会，风险太大，只有我们几个前线主管认为这个地方机会很多。李总问我，如果要有起色的话大概还要多长时间，我说6个月。李总就宣布，再给越南团队6个月时间。”
李东生的执着收到了成效。TCL针对越南市场的特点开发出了新的彩电产品，此外，他们还在越南率先推出了“3年免费保修、终身维修”的服务承诺，这些措施使得TCL彩电深受越南民众的欢迎。
在越南市场取得成功之后，李东生又将TCL品牌成功地打入了其它东南亚国家，随后又把目光投向了欧美市场。与进入东南亚国家市场不同，TCL在进入欧美市场时选择了兼并重组当地知名品牌的策略。3年前，TCL出资800多万欧元，收购了拥有百年历史的德国企业施耐德电器公司，从而直接进入了欧洲市场。李东生说，由于欧美市场消费者对于本国品牌有着较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展有很大的帮助。
两次尝试的成功坚定了李东生带领TCL集团走国际化之路的信心。2004年8月，TCL投资1.3亿美元，收购了法国著名电视机企业汤姆逊公司，并且组建了TCL－汤姆逊电子有限公司。至此，TCL在全球已拥有了5个研发中心、10个生产基地和2万多个行销网点。2004年，TCL全球销售彩电1700多万台，同比增长近一半。同年，TCL还收购了法国手机生产商－－阿尔卡特公司，组建了世界第7大手机厂商。
对于TCL的国际化来讲，完成一次海外并购并不是全部工作的结束，如何使并购后的企业能够顺畅运转，是摆在李东生面前更为重要的问题。李东生说，TCL在其进行海外并购的过程中，十分重视不同国家及企业之间的文化和管理方式上的融合。这一观点也得到了合资方的认同。TCL－汤姆逊电子有限公司首席技术官法夫罗先生告诉记者：
“我非常赞同李总的选择，我们汤姆逊公司有我们的方法和程序，而TCL的文化也包含其自身的方法和程序，要进行对文化的整合，这不仅指国家文化之间的融合，也包括企业文化之间的融合，它的实现是整个（合作）战略成功的前提。”
在采访即将结束的时候，李东生告诉记者，TCL公司在2005年的计划销售额是700亿元人民币，而到2010年，这一数字将达到1500亿元人民币。届时，TCL将成为一家具有国际竞争力的世界级企业。
听众朋友，以前的节目里我们曾和您聊过，中国广西玉柴集团是如何走向成功的，其实，一个企业之所以成功是由多种因素综合而成，接下来，让我们再看看她的其它亮点，比如，大家都十分重视的“创新”在玉柴集团又是怎样的体现？请听本台记者廖朝晖的相关报道。
听众朋友，一个企业要成长、壮大，固步自封当然不行，纵观中国快速发展的企业－－玉柴集团的成长之路，我们看到，创新是其中不可忽视的因素之一。
创新为玉柴集团创造了无数致胜的优势，但，也曾给她带来过麻烦与伤痛。最典型的例子是：1996前后，中国柴油机市场由于国家经济软着陆政策影响曾空前萎缩，而那时玉柴产品又受到竞争对手的新品冲击，为抢占市场份额，玉柴仓促推出了还不太成熟的新产品。于是，受到市场的严惩：玉柴这类产品的市场份额很快由近50％滑落到30％左右，创新的新产品将玉柴公司推向了困顿的尴尬境地。
玉柴相关人员痛定思痛，明白：这是创新惹的祸，但不是创新的错！创新必须遵循技术进步自身的规律。立即整改，严格遵守：产品设计超前构思、主动更新、循环完善、反复验证；产品制造扬强弃弱、集合最优、递进责任、机制保证。谈起当时的整顿，玉柴总经理李天生记忆犹新，他说：
“我们公司对产品的研制、生产的每一程序更加严格，绝不允许出现任何缺陷，在公司内部轰轰烈烈地开展了旨在产品水准赶超国际先进水准的'三个赶超'工程。中吨位、重吨位车用柴油机及售后服务各树一个国际最先进的公司为样板，对照检查不足，集中公司的人力、物力、财力，全面整顿各方面的薄弱环节，展开一场赶超国际先进水准的攻坚战。”
公司董事长王建明先生认为，逆境更显强者本色。也就在玉柴业绩下滑的1996年，玉柴公司大规模投资产品的研制开发。建立玉柴国家级技术中心投入1亿多人民币，安装了国际先进水准的技术测试系统。从此，每年投入的科研经费都在2000万人民币以上。王建明说，“重视科技创新，没有投入是纸上谈兵。”
同时，玉柴将眼光瞄向了世界。吸取国际同行的新思维、新技术、新经验，与美国、德国等国际知名内燃机研究所联合，搭建国际技术平台，充分利用国内外资源，研制适合中国市场的新产品。
玉柴公司还将最优秀的研发人员派到市场的第一线调研，根据客户的需求量身定制个性化的新产品。李天生总经理介绍说：
“如今，我公司研制开发的柴油机多达十大系列2000多个品种，形成轻、中、重型柴油机并举，柴油、电控、双燃料发动机并存的多品种、宽系列格局。不仅夺回市场份额，新产品的销售额也占总销售额的45％以上，被用户认为是目前中国国内公交车与客车理想的环保节能型配套动力产品。被列为‘国家免检产品。’”
提起玉柴的创新，我们就不能不说创新在其管理机制方面的体现。正因为玉柴有一套行之有效的独特管理体系，也才有玉柴员工的高效工作。
玉柴首先打破档案工资分配格局，推行按效分配模式，全员劳动合同制，能上能下的干部聘任制。服务体系方面的创新开创了中国同行的先河，率先在用户中开展量化承诺服务。按照企业的能力极限，将服务到位的时间量化到以小时为单位，向用户公开承诺：“凡玉柴机器在使用过程中出现故障，公司将从得到信息反馈之时起，保证在规定时间内为用户提供优质竭诚的服务，每迟到1小时赔偿用户30元人民币。”
同时实施相应的奖惩机制。近些年，玉柴每年投入3000万人民币用于服务站建设，已拥有中国同行中数量最多、功能最齐全、服务半径最小的销售服务网络。玉柴将企业对用户的承诺以看得见的措施、制度、行动来兑现，体现在每一位员工默默无闻的工作里。玉柴客户服务中心副经理唐拥军讲了一个令人难忘的小故事。他说：
“一次，玉柴新疆哈密服务站获悉：一辆配装玉柴柴油机的客车，在行至新疆哈密的途中发生故障。车辆停驶处没有人烟，当地气温低到零下30度，而车上载有40多位乘客。玉柴哈密工作站的站长韩勇得知，迅速带领服务人员连夜赶到现场抢修，同时带去取暖设备、食品等免费提供给乘客救急。有的服务人员还将自身的衣服脱下盖在孩子身上。抢修时，由于没有起吊设备，几百公斤重的发动机全是玉柴服务人员用人力抬的。”故障及时排除后，哈密站的四名维修人员都住进了医院。这次抢修公司没有1分钱的收入，但是玉柴的服务宗旨得到体现，社会效益不可低估。
