采购管理：减费增效新命题

生物谷

医药采购作为医药商品流通的开始环节，一直受到各商业企业的关注，但遗憾的是采购管理的科学性没有得到深入的挖掘。在企业界和管理理论学界，提到增强经济效益，人们谈论最多的是市场营销管理，而很少关注采购的科学管理。我们在以往的各种管理学文献中，可以看到涉及采购管理的内容很少，不外乎库存管理、ＡＢＣ管理法等几项内容，只是在最近，才开始增加了包括在ＭＲＰ、ＭＲＰⅡ或ＥＲＰ中的供应链管理的内容。
    采购管理的战略目标
    在全程供应链下，医药流通企业的采购除了关注药品的价格、质量因素外，关注的因素还应包括很多，如对供应商的依存度、供应商资金占用比例、供应商响应度、供应商是否已达到ＧＭＰ或ＧＳＰ等，且要对所采购的药品进行分析，采购最具成本效果的药品，采购量要适宜。
    在供应链下药品采购的第一个战略目标是必须保证所采购的药品具有最好的成本效果，这就要求负责采购的部门建立相应的基本药品采购目录，把那些临床疗效好、安全、价格相对低廉的药品纳入采购目录。如此才能从根本上纠正药品采购中的不良行为，遏制不正常的药品促销活动，控制药品费用的不合理上涨。对于采购目录内的药品还要根据前期各个连锁门店或批发销售的状况评估可能的销售需求量，以便制定采购计划，尽可能减少库存和对流动资金的占用，又能保证销售的需要。
    选择可靠的药品供应商，保证药品质量是全程供应链第二个战略目标。药品是一种不同于普通商品的特殊消费品，药品质量是采购过程中必须给予高度重视的环节。要保证所采购药品的质量，就必须选择合格的药品生产和批发供应厂商，因此要对参与采购的供应厂商进行资格认定和评估工作。此外，还需要建立信息监控系统，收集厂商及其产品的市场信息（包括厂商信誉、药品不良反应等），为评标提供参考依据。一般来讲，符合ＧＭＰ和ＧＳＰ要求的企业，产品和服务是比较有保障的，采购时应当首选。
    第三个战略目标是供应商的及时配送药品。销售对药品的需求是连续不断的，要求采购部门或生产批发厂商能够保证及时提供药品配送服务，满足连锁门店销售和批发销售的用药需要。包括：根据销售需要及时提供已签订合同的所有品种和规格的药品，配送药品的数量应满足销售需要量及保证本企业的最低库存量，在整个供货周期内药品的质量不能降低。
    第四个战略目标是采购总成本最小化。控制费用也是采购过程本身所追求的目标之一，为此必须注重以下成本控制：药品的实际成交价格，由于药品质量低劣、保存期短，伴随服务差等因素导致的隐性成本、存货成本、药品采购体系本身的运营成本和固定资产折旧等。此外，尚需关注对供应厂商的依存状况，避免依存度过高而陷入难堪的地位。要达到药品采购总成本最小化，就必须采用竞争和大批量（集中）采购的方法以及高效透明的过程管理，对供应商进行严格的预审和遴选，对所经销的药品建立科学的计划和监控体系，采购系统本身要建立灵活高效的运行机制和严格透明的规章。
    采购管理实例
    一、采购方式
    重庆康×医药公司原有采购方式很多种，包括现结（即现款现货），帐期（即货到若干天后付款），滚结（每次送货后结清上次的货款），代销（或者称为实销实结，每月按实际的销售量结清货款或者销售满一定金额后予以结款）等。
    在以上各种方式中，现结当然是风险性较大，但是采购到的商品进价当然也是最低的，如"平价药店"就采用这种方式。代销虽然使自己的商品进价高了很多，但是因为不占用商家的流动资金，甚至还能暂时利用供货商的资金来进行资金补充，这对于资金不太充裕的医药流通企业来讲自然大受欢迎。
    根据康×公司现在的市场定位，我们认为无论其采用哪种采购方式，关注的焦点应集中在企业的销售能力与采购成本、总成本之间的主次关系，即采购成本要服从总成本最小化的原则。为此建议康×公司将分散的采购权收回，建立中央采购制度，这样一方面通过批量进货压低供应商所供药品的进货成本，同时可有效地降低采购费用；另一方面，谋求与厂商合作签订联销制度，在保证药品质量的同时，实现低成本运作，高毛利回报。
    与此同时，结合药品的特性和康×公司现有的销售状况，按照管理学的"二八"原则，对现有的药品销售进行逐类的统计，以此确定采购方式。例如有些药品属于畅销品，销量大且稳定，我们就可以考虑通过买断方式降低自己的成本；而一些新的品牌，没有知名度，销量莫测，销售周期较长的药品则采用代销方式。
    二、经营品种的选择
    康×医药公司现经营的品种多达上万种，如何确定畅销药品？特别是潜在的畅销药品上，并不是一件容易的的事情。因此根据以往的销售记录来进行药品分析是十分重要的事情。药品分析是科学采购管理的生命线。它通过对药品在流通运作中各项指标（销售额、毛利率、周转率、贡献度、交叉比率、动销率、增长率等）的统计、分析，来指导药品的采购，进而影响到库存结构调整、价格升降，决定各类药品的库存系数以及药品的引进和淘汰，直接影响到整个企业的经营效益，关系到仓储、运输和销售管理等多个部门的有效运作。
    药品分析的方法尽管有很多种，我们在这里将建议康×公司采用的方法加以介绍。
    １．确定重点商品7fab7253b9fe299a医药经济报
    依据药品的销量，运用库存ＡＢＣ重点控制法。分类中的Ａ类商品，通常只占企业所经营品项的２０％，然而却贡献８０％左右的销售额及利润。对此类商品应加强分析，分析的着重点在于其营运各阶段（客户、门店、时间段、商圈等）的综合销售及流转信息的收集、分析和评估。
    ２．价格敏感商品
    药品是一类特殊的商品，它的购买动机不同于一般的普通商品。对于一般的普通商品来说，影响其购买的因素依次可列为：价格＞品牌＞质量＞其它；影响药品的购买因素依次应列为：信任度＞质量＞价格＞品牌＞其它。对于保健品，消费者在购买决策的依据方面，价格依旧是一个敏感的问题。因此采购此类商品的价格高低直接影响药店在消费者心目中的价格形象，应对此类商品进行重点关注，定期进行价格调整，以免在不知不觉中流失顾客。
    ３．代理或独家销售的高毛利商品
    增加代理或代销药品的品种，控制需要现金购买的药品库存（即增加销售完才付款的药品品种）。但不要轻易认为，这类药品是无需先付款，则可以不考虑控制库存。因为如果这样做，要扩大储存库区，入库验收等工作量也会加大，则会直接导致流通成本的上升。从某方面说，这类药品品种的多少是医药流通企业能否在市场上战胜对手的关键所在。代理药品，尤其在省内或全国是惟一代理的，企业可以凭此有利条件，占有更大的市场份额，获取比较大的利润。作为代销品种，供应商或生产厂家急于开拓市场，提供的毛利往往是非常有吸引力的，并有配套的营销策略，例如广告投入、免费义诊等。
    另外要加快新商品的引进步伐。
    三、结算方式
    在采购结算方式上，康×医药公司原有的结算方式是以业务为主导，采购员在结算中基本起着主导地位，决定何时付款，付多少款，因此不能有效地杜绝回扣的发生；且付款的及时性得不到保证，这对于供求关系来讲是一种伤害。
    １、由于付款时部门经理或总经理的信息量不足，导致在付款决策管理中可行的手段不多，同时也不能进行很细化的管理。
    ２、管理的连续性不强。不能发挥与采购管理相关的其它部门作用。
    ３、管理的效率不高。由于采购涉及到的品种多且量小，因此结算的工作量大。
    针对以上问题的发生及形成原因，我们感觉到对结算管理来说，首先应解决的问题是依据采购质量，在结算环节上设置多个环节审核，如仓库管理员、质量验收员、部门经理等。多个环节的审核控制，可有效地提高采购质量，杜绝回扣现象的发生（多个环节控制结算的流程管理见图１）。
    其次，要解决的问题是结算的及时性。我们知道对战略性的供应商，企业必须要按期付款，可是付多少是值得商榷的一件事。企业的资源有限，将有限的资源发挥最大化是企业一直在探讨的问题。对企业来讲，想要共享战略性供应商的资金，关键的问题是把握一个度，掌握得好，企业可以将这部分资金利用率发挥到最大化；掌握得不好，则损害了与战略供应商的关系，使企业的销售受到阻碍。因此，及时性的结算必须要依靠信息技术的帮助。
    利用信息技术可以减轻进货到结算的工作量，原来的进货到财务入账环节，如今可以通过信息技术一步到位地完成。由于信息资料的完整保存，以及能快速地查询与处理，使进货结算管理的手段增多了，对战略性供应商也可以有时间进行重点管理。如可以很方便地得到业务员与其管理商品的库存信息、库管人员与其验收商品的信息以及库存资金方面的信息等等。这样就使企业能更好地进行进货结算管理，而且信息资料连续的记载，给企业的连续管理也提供很好的支持。
    重庆康×医药公司的结算环节经过上述的调整，４个月后，畅销药品供应商的供货情况得到了有效的提升，有的供应商提供了更为优惠的政策，使企业的效益明显的加强。
    四、供应商评价
    医药流通企业的供应商，是企业外部影响企业营运系统运行的最直接因素，也是保证企业所销售产品或提供服务的关键要素，因此从流通企业的营运角度，如何对供应商管理与评价就显得尤为重要的（见图２）。
    评价供应商首先要对供应商资质进行审核，由供应商提供相关的文件，如工商营业执照复印件、税务登记证、行业资质证明、企业代码、药品生产许可证明或药品经营许可证明等相关的证明文件。此外，还有所供应药品的药检报告、委托授权书、产品生产批件等，通过这些文件对供应商进行初步的审核对供应商的。
    其次，考察供应商的交货速度（这与市场份额和客户满意度有关）；供应商的价格（与成本和利润指标密不可分）；供应商的服务品质和合作态度等（与企业的产品、服务、客户满意度及所有财务指标息息相关的指标）。
    第三，确定供应商。与供应商签订年度供货合同，并且是一个比较稳定的合同，包括商品价格、质量、品种结构、结算方式、供货方式等等（当然商品价格等要在市场上有一定优势）。
    在此基础上要对供应商进行ＡＢＣ分类，以便更好地实施供应整合战略。
    五、简化进货渠道
    康×医药公司原有的进货渠道相对复杂。药品进货渠道的层层环节，使药品在每个环节中都被层层加价，最终才卖到消费者手中， "药价虚高"使药品的最终接受者变得不堪重负。为此，重庆康×医药公司借鉴市场上"平价药店"的进货渠道，从进货渠道方面进行了简化。由过去的多级变成了现在的扁平化渠道模式，有的药品则直接从厂家开始进货。这样一来，在终端市场与"平价药店"的竞争上，价格方面得到了有效的保证。    六、建立协同采购制度
    采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
    所谓协同采购就是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上，企业根据供应链的供应情况及时地调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、计划等信息及时调整自己的计划，可以在不牺牲服务水平的基础上降低库存。
    协同采购是建立在信息技术基础之上的，利用信息技术可以将部分采购中的不确定因素进行量化，如采购提前期、供应商的供应能力等情况。如果企业不能够及时了解这些情况，会影响整个供应链的供／需关系，导致不能够按时满足客户的需求。因而供需双方必须实时沟通，快速地发现和解决问题。
    预测协同：企业把对最终产品的中长期预测和期望的客户服务水平传达给相关供应链上的供应商，供应商根据自己的能力将自己所能作的承诺反应给企业。使得企业采购组织能够对自己供应链上的企业有一个非常清晰的了解。
    库存信息协同：企业将自己部分药品的库存情况和供应商共享，提高交货的准确度和速度。
    采购计划协同：企业将自己近期的采购计划定期传给供应链上的上游供应商，供应商可以根据该采购计划进行安排和备货，提高交货的速度。
    采购订单的执行协同：企业通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购订单的执行情况及时回馈，使企业对采购订单的执行情况有明确的了解，可以及时作出调整。柔性和对需求快速响应的能力。协同采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的"为库存采购"的管理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。
    协同采购对医药流通企业来讲，最主要的是整合了外部资源，可使医药流通企业的采购活动得到如下几个方面的改进和提高：
    协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。
    建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立长期良好的合作伙伴关系。
    对于医药流通企业特别是连锁企业来讲，采购关注的焦点与其他生产企业是不同的，采购完成质量的好坏直接影响到销售的商品畅滞和日常的毛利水平。这个环节具有非同寻常的意义。为此，医药流通企业建立一个完善强大的采购系统是非常必须的、也是非常必要的。