罗氏制药向医院“直销”
从位于巴塞尔的办公室向莱茵河对岸望去，弗朗兹•休谟(Franz Humer)的视野可能不够开阔，但这位罗氏集团(Roche)首席执行官正受到来自全世界艳羡目光的瞩目。
当众多制药公司正为打消投资者的悲观情绪而奋力拼争时，罗氏却获得了远比其它制药企业更为积极的市场评价。而仅在几年前，罗氏尚处于困境期；然而，现在的罗氏似乎已经阔步前进——至少在短期内如此。
目前，罗氏的新药正帮助补充公司的“待推出产品”，以打消外界有关药品专利权到期的担忧。罗氏药品“有别于众”的特性，使其有可以获得较高的价格，同时又能够避免有关制药业开发并无太大效果的“相似”药物的批评。
罗氏集团特别选择开发抗癌类治疗药物，意味着它只需要数量较少且成本较低的销售人员向医院医生推销药品。这样，罗氏就无需采用直接针对消费者的广告宣传策略，而这种广告宣传策略过去10年来已在美国成为主导性的营销方式，并已损害了制药行业的声誉。
对休谟先生而言，所有这些营销方式都可归结为战略管理的选择。
“过去，谁干制药这一行都能获利不菲，”他说。“而现在，赢家和输家之间在战略上已有十分明显的差别。”
这一点已在罗氏的股价中得到反映：前一阵子，罗氏集团旗下交易最频繁的股票价格已经冲破150瑞士法郎(合121美元)，为3年多以来最高。
有人对此展开争论，焦点集中在罗氏的成功是靠技巧和判断力，还是靠运气、前人留下的福荫以及由于该行业刚好处于捉摸不定的药物开发周期中较为顺利的阶段。评论人士补充说，罗氏还得益于其不寻常的核心股东的支持，当然还有一些事后聪明的自圆其说。
无论何种解释，罗氏目前显然处于有利地位。其中最重要的原因，就是罗氏于1990年收购并控股了Genentech公司，这是一家生物技术公司，位于美国加利福尼亚州，罗氏很多的重要药品都是由该公司提供的。
收购Genentech后，罗氏集团对自身业务进行了清理。它将一些外围业务，比如生产香料、芳香剂、维生素和消费药品的Givaudan公司分拆出去。与此同时，罗氏集团还于2001年与日本一家领先生物技术制药集团“中外制药” (Chugai)结成紧密的企业联盟，从而加强了罗氏的核心制药业务（即“罗氏制药”）。
此外，罗氏集团还投资建立了一个大规模的诊断产品业务部（即“罗氏诊断”），生产用于确定病人疾病倾向和治疗合适性的设备，销售额约占整个集团的四分之一。
对Genentech和“中外制药”的收购，正好解释了罗氏如何通过借助生物技术浪潮，超越其传统“大型制药公司”竞争对手。罗氏已经从单纯的化学“小分子”转型为生物“大分子”。生物技术目前占集团收入的近半壁江山。
Genentech的成功，也招来了罗氏竞争对手的嘲讽，他们认为罗氏的创新表现与其内部研发没有多大关系。罗氏集团负责制药合作事务的彼得•胡格(Peter Hug)对这种批评不以为然。
“我完全不在乎，”他说。“只要有与众不同的产品就行，不是自己研发的又有什么关系？你不可能闭门造车。如果集团内部没有能力开发创新药物，那么就走出去。”
罗氏集团全球新药开发主管埃德•胡德内(Ed Holdener)认为，“谦逊和敏感”始终是推动创新的关键。“我们始终保持足够的警觉和敏感，随时准备做出回应。”
胡格先生估计，罗氏未来的待推出产品中，将有一半来自罗氏内部实验室以外。“这符合正态分布规律。”罗氏集团目前共有75个联盟公司，包括对Genetech的控股，以及对小型生物技术企业的少数股权参股和许可协议。
目前这种扩张尚无放缓的迹象。“我们每年从1600多家企业中筛选，拟订100项商业案例，然后将其中30项委托给一个委员会再对其中15到20项开展尽责调查，最终敲定5到10笔交易。”他说，“各种点子不断涌现。”
筛选出最有前景的联盟公司需要强大的科学思维。但胡格先生坦言，运气也是一个因素。“研究工作需要笃定的信念，也需要运气。研究也会消耗很多资源。你不知道自己的投入10年后能否成功。”
他认为，关键是管理好这些协议。“罗氏的大部分合作伙伴都是自主运作的，”他说。
“传统做法是将合作伙伴吸纳为全资子公司。但我们则采取一种更为复杂的“中心辐射”模式。你得针对每个合作伙伴的个性化需求做出回应，这同时大大加强了创造性。“
罗氏在Genentech中持有的股权份额不断波动，这就是“中心辐射”的工作模式。罗氏首先将股权份额提高到90%，然后将少数股权转手，将股权份额降到56%。休谟先生说，这样的决定是为了消除让罗氏完全吞并Genentech的诱惑。
长期以来，罗氏在Genentech的投资回报都不高。“（如果没有罗氏），Genentech很可能已经死掉了”，休谟说。
“最初的产品不够成功。要把Genentech的产能和罗氏的资金实力结合起来。”
具有讽刺意味的是，由资金雄厚的控股母公司对处于创新周期低迷期的子公司进行保护，罗氏集团竟然也是这种扶持关系的受益者，而且持续了多年。目前，罗氏集团中有投票权的股票仍由最初拥有人后代的信托基金控制。
休谟先生说，这种以家族主导的所有权结构使罗氏免于短期投机压力。虽然巴塞尔的同城竞争对手诺华集团(Novartis)已经获得罗氏集团的少数股权，但对家族控股权的挑战至今尚成功。
无论如何，罗氏目前已拥有了一系列使之脱颖而出的药品，其中最重要的是其抗癌药品系列。罗氏用于治疗乳腺癌的单克隆抗体赫赛汀(Herceptin)已经使罗氏走上“个性化”药品开发模式，即药品针对不同病人的基因变异做出回应。
经证明，赫赛汀对治疗“HER2阳性”子群组别的病人非常有效，这些病人患有恶性肿瘤。
赫赛汀的成功使罗氏收取溢价的商业理由更为充分。“罗氏制药”主管比尔•伯恩斯(Bill Burns)说，“随着全球医疗成本和支出压力不断增加，唯一的出路就是加强临床效果的差异程度。”
未来，罗氏集团至少面临两个挑战。首先是如何在未来数年里保持新药创新的势头。休谟先生认为，基因技术的最新发展可能需要10年时间，才能并转化为新药。同时，胡格先生也表示，随着更多制药集团寻求外部合作伙伴，联盟的价格正在提高。
第二个挑战是解决整个行业已受到损害的声誉，以及这种坏名声对政界人士的态度所带来的负面影响。
这一问题让休谟先生感到担心。他正兼任欧盟制药行业协会(EFPIA)主席。
然而，除了最近采取的提高临床试验透明度等举措外，他更多表现出无奈，而并没有什么解决方案。这是他与竞争对手的一处共同点。
为什么罗氏仍由两大家族掌控
罗氏可能是世界第8大制药集团，去年销售额为295亿瑞士法郎(合230亿美元)，净利润为66亿瑞士法郎。这么大的制药企业仍由初创家族控制，的确有其独特之处。
目前，罗氏仍有约50.1%的投票权股票由奥里(Oeri)和霍夫曼(Hoffmann)家族通过一种特殊的联合协议所有，他们是公司初创人的后代。
尽管被一家领先杂志评为瑞士第二富有的家族，而且总资产高达120至130亿瑞士法郎（由于近期股价上涨，该数字很可能已经大幅增长），但这个家族成员在媒体面前却是出名的羞涩，即便按照瑞士人的矜持标准评判也是如此。
两大家族的第四代后人代表安德烈•霍夫曼 (André Hoffmann)和安德烈•奥里 (Andreas Oeri)担任罗氏集团的董事会成员。安德烈•奥里的妻子吉吉•奥里(Gigi Oeri)担任巴赛尔本地足球俱乐部副主席，因而成为公众瞩目的焦点。然而，两大家族的多数成员仍对媒体采取回避态度。
两大家族对罗氏的长期承诺，保证了罗氏集团在这样一个重组行业内的独立性。尽管罗氏集团的同城 竞争对手诺华集团已经获得其33.3%的股权，但只要有两大家族在，诺华获得控制权的可能性就极为微小。
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