2008-1-29 10:37:28

CEO的梵歌

关于中国和印度的医药产业，由于两者在地理位置、社会发展等方面的关联性而无数次被拿来互相比较、参照，包括在医药工业组成、产业链形态、产品出口等层面。而近年来，印度在一些产业上的飞速进步，也促使人们频频探究印度企业的管理之道——“在过去五年中，印度的年均经济增长达到了8.5%，这是前所未有的，也使我们相信我们能做得更好，我们力争在不久的将来把年均增长率提高10%，印度国内信心十足，对未来充满乐观。”1月13~15日，印度总理辛格访华，使得世界上两个最大的发展中国家——中国和印度同时露面在媒体的聚光灯下。
事实上，世界对于这两个潜力无限的国家的关注可以追溯到两三年前。彼时，关于中、印经济和产业的对比分析铺天盖地，而至今，围绕中印对比的话题仍未间断。
印度对外开放比中国晚10年，GDP总量和人均GDP都不足中国的1/2，吸引的外资不到中国的1/10。但经过20年的发展，印度已经使冒出了Infosys、TCS、Wipro、Ranbaxy、塔塔、贝拉、米塔尔等一大批可以与欧美跨国公司一决高下的世界级企业。而中国企业尽管在此方面亦可圈可点，但相比之下仍略逊一筹。
“任何经济体的成功最终依靠的是为它作经济决策的领袖们的头脑。”印度是如何造就出这么多具有国际竞争力的企业家？他们身上具备了哪些优秀的管理基因？当中有诸多值得中国CEO们细细品鉴之处。

赢基因 2006年，印度人成了《福布斯》杂志全球最新富豪榜的大赢家。在2006年3月9日公布的2006年10亿美元资产以上“超级富豪”排名中，印度有23人上榜，其中10人首次露面，在新增人数上仅次于美国。这让世界开始关注支持这个国家迅速崛起的企业家们：究竟是什么成就了这些产业大佬？巧合的是，早在此一年前，印度政府为了更好地发挥印度企业家的作用，特意请了知名人力资源管理咨询公司Hay集团对印度30多位卓越企业家进行了研究。通过18个月的深入调查访谈，研究者撰写了一份名为《印度卓越企业领导力素质报告》，确立了4个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业家的关键因素：执著地专注于成长和创新；高度利他主义的经商哲学；高度的坚韧力和诚信度；更为正式和职业化的人际关系取向。
有观点认为，这些因素凸显了印度企业的价值观，即强调集体的发展而不是只强调个人利益，这样能够保持企业健康而有序地发展，亦是印度企业之所以纵横四海的核心。印度企业中这样的案例并不少见，比如印度领先的软件公司Infosys，在全世界都设有分支机构。这家公司的建立者提出一个希望，即通过辛勤的工作、饱满的激情和团队的合作，让印度成为世界上有影响力的国家，而Infosys的每一个员工同时也是公司的所有者，共同分享公司创造的利润。

惜才     印度企业家高度的利他主义促使企业关注对社会有益的事情，并会引导员工关注社会、关注他人，使企业的决策有利于社会、有利于他人，这就有利于企业形成一种为整体着想的导向。只有为他人着想，才有利于合作和配合，才能形成一支团队，而在团队维系的过程中，这种利他主义演变成团队成员之间的稳固的合作关系。
在印度，很多员工对企业极为忠诚。这不仅是在日常工作上，很多印度人一辈子服务于同一家公司，很少跳槽。这与印度人对工作的态度密切相关，而利他的思想成为这种稳固关系的催化剂。与员工的忠诚相对应，许多印度企业实践着“员工第一”的理念。HCL技术公司被《财富》杂志评论为世界上拥有最先进管理手段的公司。按其董事长的说法就是员工第一、顾客第二。
当然，印度员工的激励与中国不同。中国人习惯了多劳多得，薪酬是企业激励员工最重要的方式。而在印度企业里，管理者是从人生和事业的角度来激励下属，而非外在的激励如期权、股票等。管理者不是把重心放在“管理”上，而在于如何从内在调动下属的潜力，让员工获得良好的职业发展。     2002年，美国翰威特咨询公司进行的“领导人才最佳雇主”调研也证明了这一点。这家公司从203家亚太地区企业中评选出的十佳有一半来自印度，他们共同的特质是重视员工。
首先，印度企业的CEO们积极参与高素质领导团队的建设。例如上述十佳公司中有80%的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。翰威特有关负责人指出，这个数字具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。
此外，企业的优秀员工亦备受重视。在上榜的这些企业中都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能够得到重视和培养。特别是在印度，继任计划已经扩大到经理级，而不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。

卓越的领导力     管理学家吉姆•柯林斯所说的如何保持企业的“基业长青”是最流行、也是被关注最持久的一个命题。国外的一项基于实际企业的调研数据表明：只有魅力四射、高瞻远瞩、有着远大理想的领袖型CEO才能够建立基业长青的企业。
在上述印度被评选出的企业领袖群像中，既有像米塔尔这样的老面孔，也有如地产大亨辛格、印度民航巨头纳瑞什这样的新星。之所以有如此之多的印度企业领袖人才入围，翰威特公司分析认为，关键在于过去的10年中，印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念，借以增加它在服务行业涉足的广度和深度。
印度几乎被全球公认为软件王国，而这些软件业和服务行业对于人的依赖又远远超过了日、韩公司对于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩、日公司更重视对人的管理，以及引领人才的领导能力的储备和培育。
加拿大一位管理学者曾在美国商业周刊撰文指出：“当我穿过海德拉巴、孟买和班加罗尔的街区，来到一些印度大公司的时候，我忽然意识到这个理论（指李嘉图的“比较优势”理论）似乎存在硬伤。”
他举例说，印度Satyam计算机服务有限公司的1000名雇员时常需要在位于海德拉巴市郊、面积达120英亩的公司总部基地接受高强度的培训。培训中所使用的指令都是些令人眼花缭乱的信息技术行话。公司还为员工提供管理方面的课程，内容涉及“如何创造性地解决问题”、“如何进行创新管理”等等。
同样地，ICICI银行位于孟买的管理层正在处心积虑地招兵买马，他们希望员工不要满足于程式化的工作流程，并且对他们的热情、毅力和行动力提出了更高的要求。与此同时，Infosys公司也正在不厌其烦地向全球顶尖的商学院网络人才。
而“比较优势”的“硬伤”就在于，创新的领导力能创造领先优势：一个优秀的企业固然在于一个优秀的CEO，而一个优秀企业家的领导力在执行过程中的创新是最难能可贵的。