2008-6-3 11:36:55

当跨国公司转型为全球公司

当然，外资企业与中国生产企业之间的合作也是有前提的。以产品的经销网络为例，在跨国公司阶段，他们就提出“企业的核心竞争力不仅仅是产品”，因为很多产品运用的是多国经营网络，跨国企业之间交换产品的销售区域代理权已是寻常事。而当国内药企将创新作为己任，在某一创新产品的全球销售网络尚未成熟之时，将海外代理权外包给全球企业，分享全球利润也未尝不可能。

上世纪80年代，一批跨国公司之所以与中国制药企业签订合同成立合资企业，一方面是国内政策使然，另一方面是因为外企需要一个了解市场、拥有资源的合作伙伴。这些来自海外的企业迥异于18世纪的东印度公司，也与19世纪的跨国企业大相径庭。而今，跨国药企正经历着一次企业形态的升级——从跨国公司转型为全球公司。

全球公司的产生来自于冷战后全球市场的形成和WTO建立的全球市场规则以及新技术革命提供的技术支撑。跨国公司被认为是推动经济全球化的首要动力。那么，全球公司与跨国公司有何区别呢？

与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，跨国指数超过50%（跨国指数指海外资产、海外销售、海外雇员与总资产、总销售、总雇员之间的比例）。海外经营的影响力逐渐超过母国经营的重要性，公司资源越来越向海外转移。联合国贸易发展会议资料显示，1994年，全球100大跨国公司中跨国指数超过50%的只有43家，超过70%的只有16家，而到2005年，这两个数据分别上升到70家和31家。

另一方面，全球公司与跨国公司相比，不仅进一步扩大了经营地域，还从企业战略、公司结构和理念文化上进行调整，成为行业内全球价值链中为数不多的系统集成者。事实上，全球公司的概念最早是由电子通讯领域的企业家提出的，但在31家跨国指数超过70%的企业中包括了罗氏制药。中国药企正是在这一企业生态圈变化中调整与全球公司的合作，确定自己成为全球公司抑或跨国公司的方式。

全球公司的最显著的特点是软实力产生的辐射效应——由于其可对全球资源进行优化组合，因此对全球价值链产生了重组。

2006年，阿斯利康建立了中国采购中心，将在2010年达到每年1亿美元的在华采购额，其中90%的采购用于海外生产，而在华的原料药采购优势使得他们决定关闭自有的原料药生产。国内原料药企业将不需要与阿斯利康设在海外的每一家生产企业磋商谈判，而只需获得阿斯利康中国采购中心认可后，便可一站式服务阿斯利康的系列企业。事实上，包括上药原料药事业部等在内的数个中国原料药制造商已经获得了来自“准全球公司”的全球订单。

除了传统的原料药企业，中国近年来获得研发外包服务的企业也是全球公司演变过程中的受益者，当然，这与医药研发难度的增加也有密切关系。如药明康德获得了几乎全部前20位世界最大制药企业研发外包合同后，赢得了海外资本市场的青睐，实现了在美国的并购，并展开跨国经营。也许某一天，这样的企业也能够调动多国的研发资源，对研发外包价值链进行多国整合。

在跨国公司向全球公司转型时期，中国药企应该试着从过去的经验中学习软硬件知识，并努力迎接全球化趋势下价值链整合过程中的全新挑战。