2008医药新政下中国药企成败关键要素分析
管不间断的辅导，学习专业技能；“帅”的阶段---部门管理者，制定药品营销规划、营销策略、客户管理、销售管理、信息管理、制度管理等，工作性质是由小到大的过程，只是量的积累，不会主动发生质的变化。创造性的开展工作，将医药企业的战略通过组织实施得以实现；“师”---悟道解惑，管理是非职务权利的运用，提出战略思想和企业的发展战略规划，并通过他人去实现。选拔好执行团队，为其实现自身价值和企业目标。工作的性质是由无到有的过程，是开创性的事业。把握的是机会，是“道”，并非是“术”。以上的三个必经过程在中国还没有完全实现，因为改革开放才仅仅不到30年，医药界还没有形成第三代领导群体，还处在第二代医药企业领导人的阶段。有经历、有能力、有专业、有技能的医药人还正处在医药职业经理人阶段，还没有机遇和资源成为医药企业的创业者和产权继承者！我们盘点一下，现在的医药企业有哪一个医药企业的董事长是真正原来从医药代表做起的？没有，原因就是历史没有给更多的机会。中国医药企业的领导群体是这样的经历：“生意人”---一开始做医药生意、继承了国有企业的资产或投资入主医药企业，成为了民营医药企业或国有医药企业的董事长，以赚钱为主，产品销售为主。靠胆量，靠行政领导经验，从这儿起步的。然后有了第一桶金和医药企业资源，成为“老板”。这时有了一个厂、有了一摊事、有了一伙人。只会挣钱，不会花钱。很多医药企业都不是没有钱而倒闭的，是在扩张的过程中不会投资、不会品牌经营、不会整合而倒闭的！所以我说：中国现在缺企业家，不缺老板。而我们改革开放近30年，仅仅给一到两次机会，还是在创业。所以我总是在说：其他行业如果说在“摸着石头过河”，那么我们在摸什么？我们在“摸着自己过河”，没有任何模式可参照。前面谈到的一些企业，他们的模式我们拷贝不了，他们是历史的必然，是企业在无意识到情况下走到了今天。在中国，医药界还缺乏培养医药企业家的环境和机制。随着医药管理制度的完善和加强，随着医药市场化程度的提高，随着竞争的规范和有序，一个产生企业家的时代必将来临！
第二要素：关于思维激活---知道并不重要，相信并做到才有力量！
前几天我们给同仁堂做培训，说了一个话题：08年东盛英华能做到1000个亿吗？学员说：不可能！这就是思维模式的问题，任何事物的结果能不能实现，都是有条件的。按现有的条件，是不能，如果条件发生了变化，具备能够满足1000个亿的结果的条件，就是可能的！比如国家指定东盛英华为医药的指定配送商，或者当某一个企业注入资金进来，就是可能实现结果的。如果你认为它不可能，就不会积极寻找有效的条件与资源，那么一辈子也就永远不可能了，因为你不做这种可能性的尝试。有很多医药企业的企业家，之所以聘请我当顾问，就是因为我的思维模式是正向而积极的，能够激活企业内部的资源、并且能够给他带来有效的外部资源。有很多企业家说：当我经营苦恼时，看到你们这些营销专家我的心里就有底了。这就是思维模式的激活问题。
从去年9月份一直到今年1月份，冉铁军总经理带队拜访了300多家工业企业的高管层，在医药行业里大家很感动。作为商业的老总，带着团队到工业来踏踏实实谈，不要政策，就告诉企业干什么？能干什么？就是这么一种态度。其实“态度”就是软实力，也是竞争力，更是生产力！。中国有一句话：你没有资源，还没有一句话吗？只要有一句真诚的话，真的就可以感动很多人。
你如果不是曹操和孙权，那么你就学刘备。因为曹操文公武略---能力，因为孙权有基业---资源，而刘备什么也没有，但是就是有一样---态度。在那个年代三顾茅庐，大家想想真的不容易。我们今天设想，我们真的到商业客户拜访了三次吗？而且还是很真诚的？不一定。其实拜访每个客户三次，我们就会形成我们整个价值体系里面的资源，至少我身边有朋友。生意可以不做，但是提供的信息是有的。从这样一个角度讲，我们去转变我们的思维模式，就是“态度”。
第三要素：关于严格管理-----管理是数学，不是文学，用数字说话！
中国医药企业有一个怪现象：越是做得差的企业，管理越松散。从管理学角度讲，小企业应该更严格，纪律是胜利的保障，是医药中小企业的唯一保证！纪律对于中小企业而言就是软实力。中小企业不会有更多的成型的模式，团队素质也不高，讲道理根本讲不出来激情行动和优秀业绩。纪律是员工的素质、竞争的激烈、企业发展的必然需要。你等员工明白道理那一天，企业就不知道去哪里了。所以在中国做企业，企业家必须强势、必须霸道，没有道理可讲。说这个企业家不讲道理，都不重要，只要非常坚决的贯彻你的说法，那个事一定成！企业在管理过程中一定要用数学说话，不要用文学过多的描述。有些企业再讲：企业明年要大发展、大收入、大整合、实现跨越式进步。可就是没有具体的数字指标。如果没有数据说话，这个企业就是空的。我也许做企业习惯了，希望看到的是数据，究竟咱们要干吗？因为数字是最不说谎。领导一个团队做事的时候，总是要和数据说话。不要与员工这样对话：领导问：“你现在工作怎么样？”，员工答：“很忙”。领导问：“销量怎么样？”，员工答：“一般”。领导问：“客户拜访怎么样？”，员工答：“还可以”。等等。要学会用数据说话，领导要问“今天销量多少盒？”、“今天拜访了几家客户？”“今年企业要多大的资金投入？”、“要上几个产品？”等等。领导问的模糊，下属回答的就含糊！
第四要素：关于职业经理----职业是相对于非职业而言的，要有一技之长！
医药行业随着药品近30年市场化进程，培养了大批的职业经理人，因为这种职业化的进程也是企业加剧竞争的必然因素。医药企业无论是战略的制订还是战术的执行，人力资源都是一个关键环节。而大多数医药企业认为自己的人才现状是：医药企业缺乏专业人才；招不来、留不住能人，不知道如何能够吸引人才；销售人员经验、技能欠缺；工作的技巧性无法适应现在的管理模式；没有精英级的营销人才，又不知道需要引进什么样人才；知道培训，但又不知道培训什么内容；营销人员没有职业生涯规划，只知道挣钱。所有的这些现象，关键是企业的“人才观”不明确。其实没有最好的人才，只有适合的人才，专业是相对于非专业而言。在医药营销中，处方药的销售主要以医院为主，专业的医药代表对药店终端管理和广告促销就是非专业人士；otc的销售代表以药店销售为主，对医院学术推广、专业临床拜访就是非专业人士；第三终端的销售人员以管理经销商、分销商、物流商为主，对于营销的微观终端管理就是非专业人士。企业要根据自己的企业类型、营销模式、产品结构、管理方式来打造自己团队的专业技能，不要照搬其他企业所谓优秀的管理经验。
建立打造优秀人才和使用优秀人才的机制。培训是打造人才的主要手段。而在现实的情况是，医药企业有完整人事培训部门的都很少。为了培养优秀员工，很多企业也开展培训工作，但效果不明显。原因是企业没有建立培训体系、对培训需求不明确。我提出的培训理念是：“诊断咨询式”培训---教育是为了获得知识，培训是为了解决问题！适合的课程内容、适合的讲师资历背景、适合的授课方式、适合的时间安排，针对适合的培训对象，是保证培训效果的基础。
第五要素：关于激情行动----无“知”者无畏！“知”不是“知识”，而是“知道”！
在中国做医药企业，还没有上升到品质营销管理的层面。不是做到精致才更好，只要你充满激情做就行。中国医药行业能够做好的企业都是外行人开始做的，既不是懂医的，也不是懂药的！但是从外行的角度讲靠的是什么？不是靠能力，而是靠激情。所以大家都说改革开放之初的时候下海捞钱的都是行业的外行，因为这个行业是需要激情的。试问医药人，今天新政下我们为什么难受？就是因为原来太舒服了，30%的纯利润、70%、80%的毛利润，太舒服了，舒服到稍微有点变革就非常非常的难受。有的医药人认为做药一年不赚20万就觉得羞耻，回想当年也不知道能不能赚到10万、8万的时候是靠激情在做的，不是也做出业绩了吗？前几天培训东阿阿胶的员工，很多员工是新毕业的，他们不知道做药就是暴利，每个人都满怀激情的在行动，在克服困难上无所畏惧，我很感动。同时也得出一个观点：无“知”者无畏！“知”不是“知识”，而是“知道”，不知道如何赚暴利，只知道通过努力实现企业价值与自我的职业梦想！医药企业只有不间断的通过激情行动去解决问题，企业才能进步：什么叫“问题”？我总是跟企业家和职业经理人探讨这个概念，我的理解是：一是：能够解决的问题才叫问题，不能够解决的问题不叫问题。比如：国家调整价格，调整价格的政策问题是我们能解决的吗？不能。那就不要在拿价格调整说事了，积极应对，寻找方法，抓紧适应。二是：问题是用来干什么的？问题是用来克服的，而不是用来做汇报的，也不是用来做议论的！很多企业的领导喜欢在办公室里面就议论问题，找方法、找思路，最后就是不克服，其实问题是来克服的。企业的成长是克服问题的多少，究竟解决了多少问题，不是议论了多少问题！汇报了多少问题！企业成功的保障是有一个激情的团队在做事，有一个职业团队能够把事做正确！
第六要素：关于企业战略----有了明确的“过亿”战略，企业就会象“过亿”企业一样去行动！
这是我近几年研究的医药企业竞争力课题----“医药企业过亿战略”。“医药企业过亿战略”有三重含义：
第一：在新形势下，医药企业科学地制定企业的发展战略和营销策略，打造企业的竞争能力；象“过亿”企业一样去行动！企业要想“过亿”，你从今天就开始像“过亿”的企业去学习，学习他们的思维、行为和管理，可能你的企业也会“过亿”。
第二：完成企业的销售过亿目标，企业不能在单品上、战略区域上、整体销售上过亿，在未来的竞争中就很难生存；如果到2010年时候，企业只有6000万销售额，那就不叫企业。今天的中国医药企业，吃上顿没下顿的那不叫过日子，那是为生存奔波，那根本不叫过生活。
第三：有了过亿战略，就会有效的整合资源、历炼团队、有所突破，否则企业经营就失去方向，找不到发力点！一个没有战略、没有文化、没有纲领的企业，那是乌合之众，是不可能最后打下市场和销量的。凡是成功者，一定有独特的战略，不仅仅是机遇、也不仅仅是机会。
第七要素：关于产品-----好产品出生就是“贵族”，让产品自己会说话！
更多的企业，不是你企业的产品少，而是太多。我从营销的观点解读一下什么是好产品：第一、产品出生就是贵族，让产品自己会说话。第二、好产品是策划出来的。比如：日本的车是商人做出来的，真是很经济、很省油、很舒服。德国的车是技术人员做出来的，发动机都坏了、大架子底盘都不坏。我们的药品在营销环节中，产品是商人做出来的，不是技术人员做出来的。
第三、好产品是营销做出来的，是卖出来的。再好的产品不上到销售额，就什么都不是。目前大多数医药企业产品多、结构乱，能够获利的产品很少。产品管理不善，销量高的产品获利能力差，获利能力好的产品销售量又不高。许多企业看到其他厂家的产品好卖，就依葫芦画瓢盲目跟进销售，以数量多取胜，闭门造车的开发、急功近利的抄袭，其实产品从准备开始就要经过周密的策划，不要停留拍脑门阶段，要做新产品上市调研评估、产品定位、包装设计、产品策略、上市方案、行动计划等等，不要打无准备之战。我近几年在协助企业做咨询的过程中，帮助众多的医药企业制定了“医药产品分类筛选与产品线规划”方案。使众多的医药企业真正找到了自己的金牛产品和明星产品！很多老板惊奇：原来企业的黄金都埋在沙子里面了！在产品定位上，要运用集中的原则。好产品都有一个明确的定位：消费群体、功能主治、症状疗效等，不能泛泛强调药品的自然属性。比如达克宁，成分是咪康唑等。但定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品泛泛的定位于皮肤用药，使消费者不知所云，也就自然失去了市场竞争能力。药品包装同样重要，优秀企业的产品包装就能体现出产品的价值感。相同的材质，普通企业的产品
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