中国医药保健品市场突破瓶颈的良策
"药鬼子”都有三重身份，一个是生产企业对他们在属地的委托身份，一个是大包商在属地的下线代理身份，还有一个是属地医药公司的挂靠身份。这三个名头的保护，使他们不断地发展壮大。笔者认为，正是这个队伍拯救了中国药企，是他们完善了医药市场的功能性不足，推动了医药经济的飞速发展。同时他们也给中国医药保健品市场的健康发展制造了麻烦，为后来中国特色的招商模式提供了舞台。
中国医药保健品市场经过了近20年的风雨历程后，逐渐从计划经济模式走向了以市场需求为导向的市场经济模式。实现了从昙花一现的“奇迹”产品向优秀品牌集群的塑造，从“跑马圈地”式的渠道竞争向决胜终端的四轮驱动转变，并从一次次大革命、大洗牌、大复兴、大发展以及重新站队的浮躁中走出。有些专业人士认为，医药保健品行业已经到了病入膏肓的非常时期，还有些专家大声疾呼行业走到了前所未有的“瓶颈期”，成长型的企业老板们迷茫而不敢出牌，困惑而怨声四起。在传统的招商营销模式不能带来预期的效果时，大家没有理性地分析如何才能让自己的理念去领先市场半步，而不是让市场牵着鼻子走；如何去打破陈旧的潜规则，而不是被动地迎合市场付出惨重的代价。近10年医药保健品市场的招商热，确实让成长型企业找到了“救命稻草”，在轰轰烈烈地炒了几年后，现在大家觉得商招不来了，不会营销了，也回不了头了，身陷多难的尴尬局面。他们希望有新的招商策略来拯救他们，有新的动销模式来维持企业的生存和发展。于是，在后招商时代出现的各种各样的招商策略、招商动销方法，将本来就不成熟的医药保健品市场整得狼烟四起，大家都急红了眼，却没有脱离被“革命”的危险。不革掉招商的弊端、不打破旧规则、不完善渠道功能的后果是惨烈和不堪设想的。
从本期开始推出的系列文章，旨在提醒相关人士，我们已经走到了医药保健品招商的“革命”时代，呼唤深陷招商困境的企业在迷茫中醒悟。我们的“上帝”是能够帮助解决终端传播问题的信使，而不是坐拥渠道帮我们移库的伙伴！如果我们不去专业地解决消费者“信”的问题，那么我们将被同质化的铜墙铁壁革掉持续发展的“命”。
回顾中国医药保健品市场飞速发展的几个时期以及各个时期医药商业公司的角色变化、功能的不同和各自具有的特点，我们可以从中发现可持续发展的规律，找到突破“瓶颈”的良策。
“变型期”诞生四类公司
医药保健品企业发展的“变形期”诞生了服务功能不同的4种模式的商业公司，即配送商业公司、快批商业公司、物流商业公司和零售商业公司，使中国医药保健品市场走入了经营专业化轨道。
配送型商业公司。在“变型期”里，对靠守株待兔模式经营的公司来说，它的那株“大树”再也无法让更多的“兔子”撞上，等客上门只有死路一条，于是他们“走出去、请进来”，“跑马圈地”式地建立了以医疗卫生单位为目标客户的区域配送市场，企业的业务功能也演变成了以区域配送为主要销售手段的配送公司。他们以覆盖区域医疗卫生市场为底牌，向生产企业“叫板”，成长中的生产企业无力与之博弈，只有忍气吞声地接受“不平等条约”，即批发价75扣以下接货，待医疗卫生企业回款后结算货款，一般在3个月左右甚至更长时间，这种模式的商业企业由于抱了一个“不哭的娃娃”，得到了长足的发展，成为了医药保健品企业中的主流。
快批型商业公司。在“变型期”还有一些企业，它们没有圈到地，于是就聚堆成市，形成具有中国特色的医药快批市场。快批企业拿价格当“饵”引诱“兔”（一般在进价的基础上加价不到5%），在短时间内取得了巨大的现金流和物流额，吸引了现在所说的第三终端和医药零售终端客户补货，于是这部分企业以回款快去吸引普药生产企业和中小型生产企业，得到迅速的发展。这些企业的特点是普药品种全、价格廉、批号新和厂家多、规格多等，成为了医药保健品商业中的新生代。快批公司目前是致力于第三终端开发的“新贵”，也面临第二次飞跃期。
物流型商业公司。在“变型期”，由于以上两种模式公司的发展和对市场的分工不同，促进了第三种模式公司的形成和发展，即从计划经济时代“爬过河”的大中型商业企业，他们以统购分销为手段，降低产品成本，保障利益最大化，逐渐演变成了以若干个大品牌或销量大的品种为主、跨区域流通的大中型物流企业。它们具有价格非常低、销量非常大、销售区域广、资金回流快、利润超级薄的特点，成为了医药保健品市场中的老A。这类公司在市场中有人欢喜有人忧。欢喜的是成熟品牌公司如杨森、太极、东阿阿胶、哈药总厂以及上面两种商业公司。前者可以将物流成本降到最低，同时回款速度提到最快；后者可以以最廉价购得产品，保证供应。忧的是一些做终端推广和品牌建设的成长型企业，他们害怕物流公司炒了他们的品种而破坏了区域化的营销政策。物流公司只有1%不到的利润，完全靠量来实现效益。
零售型商业公司。在“变型期”，过去附属在大公司下的零售药店迅速崛起，它们以药店连锁、平价超市、嫁接到大型商超的店中店等形式，最大限度地满足日益提高的消费需求，活跃了终端市场，复兴了医药保健品经济，成为了行业中最吃香的“新贵族”。他们开始收“彩礼”，要“回扣”，甚至叫生产企业给他们打促销的“长工”。零售企业以20个点的利益作为防线，还变着花样抠厂家的“小费”。
随着医药保健品市场的变型，由于功能的不同，逐渐形成了专业化营销方向的4类公司。各类公司在“乱”中均得到了发展，但功能相同的同质化公司间的竞争越演越烈，几乎到了白热化的状态。它们在争夺品种，抢占属地，挖掘人才，竞价销售等，给原本就不成熟的市场带来了第二次革命，于是重洗牌、再站队、搞革新、变模式成了“变型期”后，又一显著的特色期--“动乱期”的一大特色。
“动乱期”销售模式种种
医药保健品企业发展的“动乱期”派生了自然人代理、医药保健品大包商、保健品当药卖和百万推广型“药鬼子”的中国特色的特殊组织。这个“乱世”成就了一代枭雄，也牺牲了一批又一批创业者，行业人士认为这个时期是中国医药保健品企业的“动乱期”。
自然人代理。在“动乱期”，医药配送企业变成了医疗卫生企业的“奴隶”和医药生产企业的“上帝”，它们要努力地保护自己“上帝”的身份就得花大力气维护与客户的关系，它们为了被医院定点采购就得为超高的公关费用买单。为了与其他公司竞争它们就得抢更多的品种代理和配送，此时它们不得不放弃一点利润吸引厂家，并花精力帮厂家的品种打进医院。由于大量的精力都用在这方面，于是它们忽略了零售OTC终端的维护和开发，忽略了这块市场的品种建设。由于它们在医院没有推广功能，靠医生推介是解决传播的主要手段，谁去促进医生的处方量？谁去解决产品终端维护和传播？当然不是经销商。在同质化产品日益增加、相对生产过剩的情况下，医院成了成长型医药生产企业的主战场，来自成百、上千家不同生产企业的“战士”在这里相互厮杀，顿时狼烟四起。这些“战士”通过几年的成长，羽毛丰满了，也就占地为王，于是诞生了以专业解决终端推广和渠道问题的自然人代理商。他们无名无份，穿谁的“马甲”替谁工作，他们是所代理产品的属地主人。
医药保健品大包商。由于自然人代理团的迅速膨胀，尝到甜头的自然人已不满足原来企业所提供的身份以及分配的利益，于是赶会找品种。为了利益最大化，他们信奉的一个简单的商业理念就是“放1头羊不如放10头羊”，这让药交会变得热闹非凡，促成了实力强大的自然人代理商选择全国销售的大包模式。他们与生产企业合作，挂着生产企业的牌子，解决着该企业渠道覆盖问题。后来这个队伍不止是自然人了，一些营销团队和企业的介入更是加大了影响力，最后形成了具有中国特色的医药保健品大包商团，活跃在中国医药保健品市场里，在给这个市场带来了活力的同时，也滋生了一些弊端。
保健品当药卖。这个“怪胎”是中国医药
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