从中海油事件谈中国医药企业市场竞争

　　2005年，中国第三大石油天然气集团——中国海洋石油有限公司（中海油）出价185亿美元要约收购美国同业对手优尼科，7月，优尼科称将考虑撤回对雪佛龙165亿美元收购提议的支持，转而支持中海油的收购要约。
　　中国那些位于沿海地区准备投产的“嗷嗷待气”的天然气电厂，是中海油首次跨国并购背景中的主角。而70%资产都在亚洲的优尼科在泰国、印尼、孟加拉国和缅甸庞大的能源储备，则是中海油不惜贷款100多亿美元收购的真正动力——中海油的“惊世之举”正是源于东部明显巨大的能源缺口。
　　同样热切地期望着能做大的还有中国的医药企业，近年来“并购”成为中国医药企业行业出现频率最高的一个关键词。各大医药巨头简化掉体制和区域两层透明间隔，释放出巨大的能量，一再地刷新中国医药行业并购规模的纪录，并派生出华源系、东盛系、华润系、复星系等等多个医药派系。某首席执行官放言：我不太在意近期的利润率。大型企业放眼长远的信心，却在另一方面折射了“对股东负责”这一理念尚未进入这些领军人物的视野，哪怕他旗下已有若干个上市公司。然而在一个市场化不断成熟的社会体系中，这一理念是对首席执行官的基本要求以及维持商业信心的绝对重要条件。
　　中海油的海外并购正上演着中国企业并购热潮的升级版。那么，由此而观照中国药企的发展与扩张将会给我们带来积极有益的思考。
　　并购是一门必修课
　　根据统计数据，上世纪90年代以来，并购活动中约有3/4所产生的收益不足以弥补其成本，大部分的企业并购后陷入整合困境。既然并购的成功率如此之低，为什么还有这么多曾经在市场中取得阶段性胜利的企业奋不顾身地投入其中？为什么非得做大象？
　　最出名的跨国并购甚至成就了一个经济体的快速崛起，二战结束后美国经济藉马歇尔计划通过美国本土企业在欧洲的并购扩张实现快速增长，上世纪70年代日本经济藉日元升值日本本土企业在美国大肆并购而实现了惊人增长。而在医药行业，前有辉瑞购并法玛西亚从而坐稳NO.1的宝座，后有赛诺菲以小吃大吞下安万特进而升入第一集团军，这些跨国“大象”级药企的标杆力量显示出“做大”的美好前景。如此说来，并购对于中国的本土医药企业来说，就是一门成长的必修功课。
　　与以实业为重的发展思路不同，合并、收购等资本运作行为带有更强的企图心和“侵略性”，也充满了难以克服的风险和无法预知的不确定性。目前，我国医药行业并购的影响因素较为复杂。既有来自于外部的推动力量，医药行业高利润的吸引、政府力量的推动是目前较为重要的因素；而从行业内部来看，中国医药行业本身的特点又要求行业更加集中。
　　中国医药企业尝试着通过并购来构建更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。从技术研发的角度来看，国外医药巨头的新药研发投入在销售额中的比重一般在13%~15%左右，而5%左右的研发投入在国内已经算是较高水平。医药行业的特点是：高技术、高投入、高风险、高收益和长周期。若要增加研发投入，客观上要求企业具备一定的规模，才有可能承受相应的技术研发成本和风险。这就需要行业的集中度进一步提高。
　　国内医药市场的对外开放给国内医药企业带来压力的同时，也迫使国内医药企业急于将触角伸向国外市场，而新药研发就愈发重要。如果没有核心技术的研发，中国制造将绝难转变为中国创造。那么随着中国劳动力价格的整体提升，以及周边欠发达国家的纷纷崛起，在全球化竞争面前，中国医药行业将会是苍白而缺乏生命力的。这一压力将会是中国医药行业无论是愿意或不愿意，都必须面临的“生存命题”。
　　做大是惟一的选择吗？
　　做大是现在中国医药企业面前惟一的选择吗？目前医药行业的并购从目的上大致可分为两种情况，一是针对市场、资源的购并，二是源于企业利润率的购并。
　　中海油事件中，中美各方对于能源的紧张程度昭示了拥有市场和资源就能拥有话语权。而通过并购，使资金、人才、技术迅速靠拢形成合力，对于提高医药企业竞争力亦不失为一条捷径；行业集中度获得提升，对于解决目前医药行业“一小二多三低”的困境也是大有裨益。因而为了争夺市场和资源，大型医药企业更进一步“大而全”，多采用并购的方式。例如，华源集团经过近几年来的扩张，其业务已基本覆盖医药行业的整个产业链，其中在药品制造、药品流通、医疗健康、医疗器械等主要产业领域具有一定的发展基础和比较优势。而并购北药集团的行动，更是强势地表达其覆盖全国市场的雄心，而并购使这些企业迅速在财务报表上有了惊人的成长。
　　相应的，并购风险和烦恼亦在于此。中海油截至2004年12月31日的资产总计仅为114亿美元，而据中海油提供的一揽子资金计划，有近160亿美元来自贷款。有关专家指出，如此倚重贷款的资金计划，即使中海油能成功购并优尼科，也有可能使自己落入较为紧张的财务结构。同样，对于中国医药企业而言，目前更重要的是并购之后的诸多整合问题。既包括企业文化整合、人事整合，也包括被并购企业经营政策的调整，制度、运行系统与经营的整合等等，这些才是决定并购最终成败的关键。
　　在全球范围内失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。多数并购专家一致认为，为取得长期成功，促使整合迅速进行是非常必要的。被并购企业丧失动力即所谓的“并后漂移”现象在并购过程中常有发生，导致生产力、服务水平及员工士气都会下降。企业将面临着大量的问题，而要解决又无从下手，这时候就容易发生动摇和解体。有鉴于此，郭家学明确地说：2005年，是东盛的整合年。
　　另外一种源于企业利润率的并购，则是将医药企业实际的经营绩效或未来所能达到的经营绩效能力，作为其并购最重要的考察指标，这种并购目的非常明确：盈利。对并购后企业管理层的要求也非常直接——对股东的利益负责。这一理念会是对首席执行官最基本的要求以及维持公众商业信心的绝对重要条件，无论是不是上市公司。然而在中国现阶段，这种并购模式还带着些不同寻常的新意，它不再是纯粹为了占有客户资源、消灭竞争对手。比如正大集团在中国医药行业的并购，正大天晴、正大青春宝、正大福瑞达等等多年成功的运作都是例证。然而这一并购模式又不可避免的存在着组织较为分散、资源重合度小、无法形成合力的问题。
　　中小企业的另一条成长

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