新药诞生的起点——立项规范化

生物谷

北京新华信管理顾问有限公司医药咨询中心王琼杨岚

医药行业是一个产品导向性很强的行业。产品可以说是医药企业的命根子，多少药老板凭借一两个好产品“发家致富”或是“咸鱼翻身”！因此，药老板们坐在一起谈论得最多的就是各家的产品，个个都想在成百上千的研发产品堆里挖到一个“聚宝盆”。

既然产品如此重要，筛选新产品的过程，也就是新产品立项自然就是很重要的事了。为此，在药企里，一般都是大老板亲自抓新产品立项。倘若单说挑选产品的能力，经过多年市场摸爬滚打的老板们，自然是当仁不让。可是随着企业业务的发展，他们多半都把精力投入到更为紧急的营销和公关事务之中。而对于新产品立项这一重要工作，老板们一方面是不放心别人，紧抓不放；一方面又是事务缠身，力不从心。两种力量相加的结果就产生了“拍脑袋”决策。

据新华信的观察，这样做难免要引发出很多问题，比如：

• 缺乏立项管理组织；

• 缺乏立项管理流程及相应制度；

• 立项缺乏战略规划；

• 立项时缺乏预算管理；

• 立项过多依赖研发人员，市场部门参与立项不足，缺乏市场信息；

• 立项的治疗范围过于宽泛，没有整合营销资源；

• 立项的产品和已有产品同质化。

将这些问题归归类，可以归结为三个层面：战略层面、职能层面和操作层面，见下表。

层面	相应的问题
战略层面	• 立项缺乏战略规划 • 立项的治疗范围过于宽泛，没有整合营销资源
职能层面	• 缺乏立项管理组织 • 立项过多依赖研发人员，市场部门参与立项不足，缺乏市场信息
操作层面	• 缺乏立项管理流程及相应制度 • 立项时缺乏预算管理 • 立项的产品和已有产品同质化

基于以上的分类，要解决新产品立项的问题就必须从这三层面加以管理。战略层面的问题是宏观的，只能够规划；而职能和操作层面的问题是相对微观的，是可以规范化管理的。很显然，新产品立项管理规范化主要体现在职能和操作层面，同时，也是研发战略实施的工具。

于是，老板们只要在制定研发战略的时候把好关，职能层面搭好班子，操作层面的具体工作就可以放手了。可是，忧心忡忡的老板们可能不放心：“立项的问题就这么落实了？谁来对这个事负责？有什么筛选标准？怎么个筛选法？”

这就引发了实现新产品立项管理规范化的三个方面，即立项管理的组织、立项筛选的流程和筛选的指标。那么新产品立项管理规范化也就是三个规范化：组织规范化、流程规范化和指标规范化。

组织规范化

组织规范化，就是要建立一个专门的机构负责立项管理，不能再由老板一个人拍脑瓜。但是很多企业在建立立项管理专门机构的时候都会犯一个错误：“新产品立项是研发的事，当然由研发的人负责。”可是研发人员往往精于专业技术而疏于营销知识，研发的产品多半和市场脱节，等到新产品上市阶段营销部门又抱怨：“这样的产品让我们怎么卖？”

是的，研发是营销的起点，因此，作为研发起点的新产品立项不仅是研发的事，也是营销的事。因此，在建立立项管理机构（可称作立项管理委员会，以下简称为立项委员会）的时候就应该加入营销部门的负责人，而不能是清一色的研发人员。当然，有一点要明确，立项委员会的负责人应该是主管研发的副总，毕竟新产品立项还是研发的工作量更多。营销副总作为市场专家身份加入委员会，同样作为专家身份加入的还包括研究所（研发中心）的负责人，以及研发各职能部门的负责人。

鉴于各家公司的组织结构、岗位职责、人力资源和其他资源状况千差万别，实际上没有一个立项委员会的标准“配置”。下图作为一个示意，说明笔者的思路。

新产品立项管理委员会组织结构图示意（图1）

各岗位职责简述见下表。

岗位	职责
研发副总	立项委员会负责人
营销副总	负责主持新产品市场调研分析以及营销战略的把关
研发中心负责人	负责主持新产品研发技术调研分析
研发职能部门负责人	如药学、药理和临床等部门的负责人，负责新产品研发技术调研分析的具体工作

指标规范化

指标规范化就是要解决拿什么来筛选新产品的问题，即建立评价新产品的指标体系。这套指标体系不但要客观地评价新项目可行性，同样重要的还包括要评价可操作性。

首先，新产品的开发可行性分析应包含6个方面：注册法规、知识产权、战略、市场因素、技术因素以及费用和周期，相应的，新产品立项评价指标应包含这6个方面。进一步分析发现：注册法规、知识产权以及费用和周期属于刚性指标，因为这些指标分析得出的结果是“有或无”的概念，要么就是数字的量化概念；而战略、市场因素和技术因素是相对柔性的指标，因为这些指标很难用“有或无”或量化概念来评价。刚性指标是相对比较容易规范化管理的，因此新产品立项管理规范化关键是如何将这些柔性指标“刚性化”！

柔性指标“刚性化”的过程，也可以说是将相对主观的指标客观化的过程。简要的说，管理咨询公司的常用方法就是，先将候选指标尽可能地分解、分类、细化、分级，再将这些指标按重要性分配权重，这样就行成一个评分系统，主观指标就被量化了。下面是柔性指标评价体系的示意图。

柔性指标分解细化以及相应权重分配的示意图（图2）

如上图所示，战略、市场和技术这样相对柔性的指标被逐级分解，分解到哪一级，应根据实际情况而定；每一级的指标都可按重要性的不同予以相应的权重。此外，在这些柔性指标当中也可以提炼出一些刚性的指标作为淘汰项，比如说市场容量小到某个定程度该项目就可以被淘汰，竞争厂家到多到一定数量也可以被淘汰。

于是，注册法规和知识产权两个刚性指标用于解决某个新产品是否能申报的问题；战略、市场因素和技术因素三个柔性指标经过“刚性化”处理可以评价一个新产品的前景；费用和周期这个刚性指标可以给出新产品研发的投入成本。当这样包含众多市场和研发信息的指标分析结果摆到立项委员会的面前，相信大家最后做出的决策会比老板一个人拍脑袋强得多。在老板认可这些指标，或者他本人就亲自参与制定这些指标的前提下，老板对新产品的理念就固化到指标体系当中。

流程规范化

流程规范化是要建立一套新产品立项过程所需相应信息收集分析的操作流程，以及各部门的权责和协作关系。首先，要确定评价指标体系各方面的指标分析调研的顺序，其次要明确每个指标由哪个部门负责分析调研；最后，要明晰各部门的工作交接和协作方式。

在新产品立项选筛过程中，为了避免出现重复性和不必要工作，提高工作效率，立项筛选按照以下先后顺序进行：法律和法规－知识产权－战略和市场－技术－费用周期。每个部门在完成本部门的筛选工作后应在规定的时间内通知下一个部门，并向新产品立项委员会负责人汇报。在时间紧急的情况下，立项委员会可要求各部门同时进行筛选，筛选结果直接向立项委员会汇报，无需考虑先后顺序。

新产品立项流程示意图（图3）