医药零售的悲歌：三九连锁警示录

近几年，有关于“三九”的新闻不在少数，从2007年10月12日，《南方都市报》刊登了一则《三九集团债务重组过关》的消息开始，众多关于三九债务重组的消息接踊而来，

不由得勾起了对三九集团尤其是三九连锁的诸多回忆。三九集团巨亏、前总裁赵新先被捕、三九连锁“贱价”拍卖等等。尤其是“三九连锁”的“巨亏”到“贱卖”，在医药

行业引起了极大的震动，面对被称为“巨亏标本”的三九连锁，摇头叹息者有之、冷眼傍观者有之、口诛笔伐着也有之。无论如何，三九连锁的兴衰无疑是个“悲剧”，因为

其从辉煌到落没、经历了从雄才大略的宣誓到虎头蛇尾的结局。
三九连锁的兴衰

★2000年05月，深圳市三九医药连锁有限公司（简称“三九连锁”）成立，成为三九集团“四网合一”战略（三九连锁店网络、药品经销网络、中医诊疗网络及三九健康网）

重要支柱；

★2001年，三九集团于提出了要用十几亿元在全国开1万家店；

★2003年，原总裁赵新先在上海正式宣布“万家连锁”计划；

★2003年，三九连锁税后销售额超过6亿元，单店最高销售额3249万元，居全国连锁药店前列；

★2004年，三九连锁主营业务收入虽然达到8.24亿，但亏损6900万。同时，三九医药4月30日发布的2004年年度报告中，太原三九药店连锁有限公司、湛江三九药店有限公司

等10家企业被转让或停止业务；

★2005年，经评估,以2005年6月30日为基准日,三九连锁总资产为22373.46万元,总负债为22409.72万元,净资产为-36.26万元，从此资不抵抵债；三九医药准备剥离三九连锁

，以300万元的价格准备在深圳高新技术产权交易所挂牌出售；

★2006年，北海太合经贸有限责任公司以400万元的价格拍得“三九连锁”的股权；

……

三九连锁，何以巨亏？

三九连锁成立于2000年，正是这一年，就是医药零售业开始“解禁”的一年，南方各省已经开始取消了“三百米内不得开两家（含）以上药店”的限制。应当说，这时侯开始

强势切入医药零售业，可谓正当其时，同时三九连锁又有三九集团这棵大树，财力雄厚，为何会年年巨亏呢？一有种说法是，三九集团挪用了三九医药的资金而使三九医药的

资金周转出现严重的问题，不但使三九连锁的“万家连锁”计划搁浅，而且由此产生“并发症”导致其医药零售业务板块巨亏。到底是三九集团的“资金挪用”抽空了三九连

锁，还是以三九连锁为代表的部份子公司的“经营亏损”掏空了三九集团？到目前为止还是众说纷纭。但是不论是经营战略还是战术，三九连锁都乏善可陈：

1、 经营布局：有雄志无有雄才

三九连锁的战略布局无疑是有后缺失的。首先，犯了“四面出击”的错误，毛泽东同志曾写过一篇《不要四面出击》的政论文章，“四面出击”的结局必然是“四面楚歌”，

反观三九连锁，从2000年成立到2005年，虽然离“万家连锁”的目标还相距甚远，但据业内人士估计，三九连锁的门店总数已达到2000家左右。无可否认，这是一个规模庞大

的数字，但这些药店却分散在北京、河南、广东等到地的14个省28个市，这种四处分兵的布局，使得三九连锁难以建立了比较竞争优势，在大部份地区的力量均显得十分单薄

而使得这条“过江龙”无法与当地的“坐地虎”相抗衡，这为以后三九连锁的失利埋下了祸根；其次，犯了“大跃进”的错误，从2003至2005年要达到10000家药店，意味着

平均每天要新开近10家药店，要达成这一目标，则必须解决好一连窜的问题：门店拓展的速度能否跟上？人才的培养和储备能否跟上？供应链能否跟上？管理能否跟上？等等

。但从后来的三九连锁的发展证明，这些条件都不具备。这就使得“万家连锁”计划先天不足。
 
2、营运模式：有雄才而无大略

纵观三九连锁的历程可以发现，就其整体而言，缺乏清析的市场定位。比如老百姓，就是平价药房；海王星辰，突出专业、健康药房；广州采芝林，中药材中的首选；但三九

连锁的定位是什么？只知道是药店，但不知道是怎样的药店，因此只能算是一般意义上的药店。模糊的商业模式必然催生有限的赢利水平。再者，要实现“万家连锁”这样一

项“前无古人”的远大目标，最稳妥的方式应该是先进行“样板”测试，找到最合适企业的业务发展模式，然后再进行“样板复制”，进行推广。然而，就当时的三九连锁来

说，首先，“样板测试”需要花大量的时间，不符合两三年内达到“万家连锁”的战略目标的要求；其次，“样板复制”的最关健因素不是“商业模式”本身，而是熟悉这一

“商业模式”的人才和团队，就三九连锁当时的“万家连锁”计划而言，要实现这一目标，需要大量的营业、采购、供应、物流、管理方面的人才，就门店的营业员而言，一

万家药店至少需要6—8万名营业员，这等于是两个集团军的编制，而要在一两年内培养出这么规模庞大的营销From EMKT.com.cn队伍是不可能的。因此就算找到了合适的商业

模式，也会因为缺乏足够的人才队伍而无法进行“有效复制”。

3、人力资源：无法突破的瓶颈

一批新的将军，带着一支新组建的军队，打了一场新的战争。这也许是对三九人力源状况的最为合适的描述。三九连锁组建之初，中高级管理人员大多都是由三九药业抽调而

成，尔后吸收了部份行业的“熟手”，但更多的还是刚毕业的大学生。当然在当时的市场背景之下，三九连锁采取这样的人力资源策略也是迫于无奈，因为当时医药零售业刚

“开放”不久，各个连锁药店都在不停的扩张，无论对高、中、低三个层次的人才需求都很旺盛，人才市场无法提供充足的医药零售业的“熟手”。这就导致三九连锁从上到

下各个管理层级都充斥着“新手”和“实习生”，大家都在摸着石头过河。这样的经营，交上一大笔“学费”是在所难免。

4、供应链：被掐住的“咽喉”

供应链，这一零售业的最核心的要素之一。供应链能否保持畅通，能否向门店及时、准确地供应货物和资源，将关系到经营的成败。而对具有打造“万家连锁”雄心 的三九

连锁而言，要满足当时分布在大半个中国的近2000家药店的货物和资源供应，要么建立统一的物流中心，以实现货物的高效运转；要么就实行货物的“当地化”采购，然后在

各地建立配送中心。显然，三九连锁选择了后者，但却滋生了相应的管理问题和灰色空间，同时又使各地的三九连锁分公司无法进行有效整合而各自为政，严重地削弱了整体

竞争力量，在与“地方诸侯”的竞争中处于劣势。

5、资金链：断裂的纽带

在业内人士看来，三九连锁提出要斥资十几亿打造“万店连锁”的时候，就已经提出了相应的质疑。首先十几亿能否足以打造其“万家连锁”？根据业内测算，开一家药店的

成本平均为20万元，还不包括总部和分部的经营和物流成本。按这一标准计算，要打造这一万家药店至少要耗资20亿元以上。而且三九连锁所实施的基本上是直营路线而不是

兼并、加盟路线，这对投资规模作出了更高的要求。并且后来的事态发展证明，三九连锁在所开的近2000家药店耗资超过6亿元。这充分说明，当初的投资预算严重不足。但

更要命的却在后头，因三九集团债台高筑，先后从三九医药挪走了25亿元，严重地抽空了三九医药的资金，使得三九医药无法为三九连锁的扩张提供足够的资金支持。从而三

九连锁的“万店计划”变成一项“半拉子”工程。

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