在12月5日召开的“第九届中国医药企业营销经理高峰论坛”上，昆明圣火药业（集团）有限公司副总裁蓝磊做了新形势下代理制营销企业的身份定位的演讲，以下是演讲精选：

销售代理制的体会

非常感谢能有这样一次机会，把圣火十年历程中营销方面的心得跟大家做一些交流。圣火从97年开始运作，我们一直走的是区域代理制的模式，走到今天，我们的主产品，1999年获批的主产品市场规模到现在只做到两个亿，其中我们在走整个代理制模式当中，我们也感觉到既有利也有很大的弊端，特别在整个运作过程中，企业对市场的把控力的下降，以及开发力不足，在我们企业一直都是缺乏切肤之痛。到目前为止，我们两个亿的销售实际做透的也就六七个市场，在这些市场当中大部分做的比较优秀的区域都是从公司一开始成立和公司一起走过来的，从个人代理走到逐步壮大这样一个状况。

代理制是我们目前大多数企业采用的模式，一个是投入很低，见效比较快，但是从目前来看，整个大的国家形势变化了以后，我们认为企业在整个角色定位方面也应该发生充分的变化。一个底价丢给代理商之后，基本上只问销量，其他过程一概不问，我们自己的产品基本上像嫁出去的姑娘泼出去的水一样，究竟我们有多少市场最后能达到我们的销售预期？每年在签销售责任书的时候，最后能达到最终目的的是非常少的。通过这几年的运营，我们深刻的感觉到，企业一定要在整个营销过程中发挥应有的主导作用。从我们多年的招商情况来看，基本上在招商过程中，代理商最关心什么问题诸如扣率、利益。

现在是不是代理制已经不再适应市场的环境了，代理制是不是应该淘汰了？我们本身认为代理制是没有问题的，基于目前国内营销的环节和营销的政策环境，应该说代理制本身在目前的大多数的中小企业，应该是一种投入比较小，见效比较快的便捷的市场运营方法，而且在经历了06年这样一个大的政策调控以后，应该说自建队伍的可行性至少在短期内非常困难，这个也是业界的共识。一方面，成本会比较高，特别像我们这样品种相对比较单一，没有那么多品种，在整个运营过程当中要养这支队伍，应该说成本是非常高昂的。第二，风险比较高，过去在整个建队伍过程中我们有一个判断，就是我们的员工队伍跟我们签订劳动合同，领的是我的工资了，那么我们认为是我们自己的人，但是实际上有的时候我们自己建了队伍，自己聘的这些销售队伍，往往还不如代理商。在运作过程中，大量的消耗了费用，而且在整个运营过程当中医院开发的效率低下等。我们也曾经尝试过建自己一些子弟兵，从云南招一些从医学院，从高校里面毕业的一些学生，通过一段时间的集训，派到全国各地去，但实际上效果都不好。最后只有两个结果，要么做出一点成绩来的可能被别人给挖走了，要么最后就是没有业绩，大量消耗费用，最后公司不得不把这个队伍撤掉。特别是在目前的状况下，整个医院不太愿意看到一些新的代表出现，跟医生打交道非常困难。这个时候一些拥有强大人脉的，打了多年交道的居间人或者说是代理商，这些队伍如果能恰当的运用，应该能解决企业自身很多的短板，可以把销售短期内或者成本比较低的情况下进行开发。

企业的角色定位应有所转变

招标给我们带来的机遇

简单来说，我认为企业从过去什么都不管，或者说你管也管不了，借助国家政策形势的变化，应该从台后走到台前。围绕三点来谈，一点是招标给我们带来的机遇，另外就是在现在商业集中度越来越高的模式下，商业渠道的变革给我们企业带来的机会，第三方面，如何运用学术手段使我们在整个营销过程中占据一个主导地位。

我个人对招标最大的痛就是在四川的挂网，我们当时猝不及防，因为我们当时的品种都是用相同的通用名，不同的剂型特别多。我们同类产品的一个企业，被别人恶意投标，中标价特别低，结果一换算我们零售价40多块钱的品种，最后公司给我们的限价是三块七毛七，后来我们公司花了很大的力气进行申诉才扭转了这个局势。四川的模式我认为也有它的可取之处，就是把过去分散的各地区自己招标集中到一起。单纯依靠代理商，我们曾出现过一个案例，就是代理商接了新的品种，他恶意把你的品种搞坏。还有很多地区，在整个招标过程中，他不需要授权，现在很多地区还维持这样的，往往又会出现有些商业没有经过授权的情况下进行恶意投标，区域间的价格差别比较大，这种情况在整个企业管控过程中非常被动。四川的模式，全省集中以后，给我们带来一种可能性，就是全国未来的发展趋势，每个省都集中以后，你完全可以掌控这件事情，而在未来分散的模式下这一点是完全做不到的。同时我们还看到广东的一个招标模式，对广东的两票制我个人是非常支持的，广东还有很重要的一点，就是企业走到前台来了，我认为招标最重要的就是你如何平抑区域间的价格，如果各位今天不关注这一点，未来一两年以内，我们很有可能为了一个地区或者一个省的标付出沉重的代价，之前我们花了将近两年的时间，在进行全国价格的平衡。现在目前圣火的状况来看，基本上我们的产品在全国省标的价格都在90扣以上，它的效益我认为会在明年、后年，国家发改委把整个价格管控的力度和重点转向区域间价格的平抑以后，这项工作最后的效益会得到最大化的体现。实际上我们在之前的招标过程中，我们发现大多数全省挂网的，基本上有三个关键点，三个关键价格，第一是省内各地区中标的情况，第二点是你周边省份的价格情况，第三点是医保定点药房的价格情况。

从价格管控来说，我认为目前最重要的一点就是省内各地区招标价格的平衡，过去我们都是委托代理商投，代理商只按照他自己的利益导向或者他有利的一个方向来投，就出现了地区之间价格有差异，我们在广东省吃了大亏，原因是什么？就是广州市的市标投的非常低，最后非常痛苦。最终我们采取的办法是这样，就是提前做好准备，提前进行区域间价格的平衡，你比如我们在投某一个省的标的时候，我们会提前关注到他各地区的中标情况，低于我们平均水平的，譬如像我定的企业内部终端价35块钱，低于这个水平的我宁可废标，或者通过一些工作把这个标价格调高，只有把三个价格都管控住，未来全省集中以后，才能把你自己的招投标工作牢牢掌握在自己手里边。我们可以预估，现在大部分省份都已经在考虑全省挂网了，会不会再来两年，或者三年以后，当各省的价格都采取挂网以后有没有可能全国一盘棋呢，我认为这种可能是完全存在的。这个时候如果我们地区的标控制不好，那势必影响到你的省标，省标控制不好必定影响到你全国的布局。在招标这块应该是给企业，第一，提供了一个走上前台的机会，第二，如果你不重视，未来可能在这块接受到一个重创，特别对我们处方产品为主导的企业来说，目前在我们公司招标是商务部来运作，但是基本上采取全省挂网的这些标都是我亲自在定，为了广东的招标，我们甚至前后飞去了五六次，但是最后这个工作我认为它是有效益的，我们之前还做了一项工作，也是对招标比较有利的，就是这两天反复在提的产品质量层次，我们在今年2月份公布的第一批的中成药优质优价里面是唯一一个血塞通品类产品。同时通过招标的调整，我认为也对我们过去的费用支付模式或者跟代理商之间的利益结算模式也发生变化，在很多年前我们产品的扣利率是没有竞争力的，比如我三零扣或者多少扣招商，代理商一打电话一听根本就不感兴趣了，接着往下谈很困难，在这种情况下我认为招标运作以后我们现在基本上不在谈招商的时候谈多少扣，而是改为费率制，这对整个未来终端的掌控也是非常好的机会。

商业渠道的变革给我们企业带来的机会

之前我们在整合商业渠道方面非常没有经验，也是非常被动的，我们之前是在防伪贴里面搞暗码，后来专门进了打码机，在铝塑板上把码打上去，但是还是没有用，河南甚至出了一台机器把暗码上打一个洞，让你的暗码没有用，非常痛苦，窜货的问题根本堵不住，而且随着你整个处方市场的壮大，这种需求本身是固然存在的，你光堵不去疏没有办法。

整合商业渠道给我们带来的最大的利益就是窜货明显减少了，原因很简单，之前我们是一个区域包给你了，一个商业合同的签订，我们给你出委托书，最后他打底价款来，跟我们买货，我们把货发往他个人或者他指定的商业，但实际上很多代理商在过去都存在一个过票的现象，这个过票给公司带来一个直接的威胁是什么呢？你完全没有办法掌握你产品的流向。我们对窜货也积累了一些经验，也能识别了，但是道高一尺魔高一丈，人家比我们能力更高，他慢慢的囤货，每个月提货的量节奏他把握的很好，这个月提五件货，过两个月他增长了10件、20件、30件，慢慢把货囤起来，囤了半年、八个月以后，大概他算一下这个帐，赚的钱已经远远超过他交的保证金以后就哗的放出来。我们曾经一件货罚一万块钱，但是根本执行不下去，因为他交给你的保证金非常有限，他的款是自己收款，你企业掌握不了他的货款，在这个过程追是比较痛苦的。

去年6月份我们才开始做整合，到了06年的9月份，基本上我只保留了十分之一的商业，其他所有的过票商业我们全部砍掉，而且对我们上市公司来说，现金流非常的重要，在过去过票的模式下，他存在几个风险，第一个，现金流相对比较小，因为你的底价结算扣率不可能太高，转换为高开高回以后，同样的情况下，你的现金流，你的销售规模报表上的数字可以放大几倍。这是第一个变化。第二个，你本身存在一个风险，因为发改委他在整个价格调控的文件里面明确一条，就关注两个价格，第一个是你企业的出厂价，第二个是你企业的中标价，按照他的说法是区域间的出厂价或者中标价差异如果在5%以上的，以后是就低不就高，要把价格调整。在这种情况下，我们认为你怎么样通过商业这块的调控，把它调控好，非常关键。

我们的做法第一是把过票商业先干掉，我们分了三个步骤，第一个是规范，第二个是集中，第三个是归口。所谓规范就是把所有不正常的，完全不属于配送这方面的商业第一步先干掉，所有过票商业砍掉。第二，对省内的医院进行分析，把过去分散的商业相对集中。我们开始商业整合以后，我们商务部门和我们处方药事业部，业务部门和商务部门经常会闹矛盾，商务部门的目标是越集中越好管理，对他们来说工作量也很小，但是业务部门在开发医院的时候往往就存在一个问题，有些医院，比如在四川，有些医院就自己成立了商业公司，你必须得从我这个商业公司走，否则各方面都有困难。按照这样一个思路我们进行了半年的调整以后，到去年的头三个月，9月1号基本上我们就调到了130家左右，今年还在紧缩，我们全国调到60家，当然这也需要一个过程，也需要当地的一些商业条件，比如当地商业条件是不是成熟，当地商业能不能给你一定的配合度，而且在当地商业规模还很小的时候你去谈商业整合，没有商业愿意理会你，但是当你拿着两千万、三千万的销售找商业谈整合，商业非常愿意。通过我们这短短一年多的时间，有非常多的体会，通过跟商业的密切合作，通过商业的规范和集中，企业不管在管理上还是控制力上都提高了很大一个档次。我们在广东原来是17家商业，基本上每一个地市都有一家商业在配合。

我们是在今年的3月份全部把所有10几家商业砍掉，通过商业的集中我们获取了几个直接的利益，第一个就是终端流通的费用率大幅度下降了，而过去在分散的情况下，我的品种在每一个商业公司都不是他的重点品种，所以给我的费用率都是非常高的。通过商业规范以后，我们代理商也体会到了利益，为什么？我商业全部规范以后，他从大量的商业维护工作中摆脱出来，过去他到商业去，我们曾经山东潍坊那边有一个代理商，做的不算大，一年一两百万的销售，但是手头上有七家商业，每个月供货和回款占用了大量的时间，下面终端根本没有精力，最后我们通过这样的整合，也给代理商带来一个好处，把他从繁重的商务中抽脱出来，也解决了他的资金困难，我们所有货都是统一发到商业单位，统一回款，三天之内我们立马就拨付，这样代理商可以专注的把他的精力放到医院的开发和终端上，他自己的资金压力也大大降低了，他可以把有限的资金完全投入到开发和市场运营中去。

还有一点想强化的就是工业和商业之间怎么样来配合。之前我们基本上是把商业都当做一个纯粹的配送单位，实际上我感觉过去商业对我们的意义就是一个搬运工，我把这个医院开发下来了，我把货丢在你那里，你帮我送下去，承担一个收款的责任。实际上我们通过和广州市医药公司合作以后，他们也把我们这个产品放在了很重要的位置上，下面的产品体系全部调动起来，和我们业务员一起配合。我们现在和商业公司之间基本上是这样来配合分工的，就是我们来负责科室的提单和清购，商业单位他来负责帮我们解决药师会成员上的问题，这样双方在开发方面应该是一个共赢的角色。昨天我们专门在云安会都召开了2008年的全国商业会议，这个在圣火历史上是没有的，我们第一次搞，过去我们对商业，基本上是代理商管控，我们基本上不管事儿，我认为所有商业的合作完全可以决定未来我们产品销售的一个最终的状况。

运用学术手段使企业占据主导地位

我们虽然在2003年的时候就已经运用一些学术的手段，但是还是停留在比较低级的水平。这两年我们也在调整思路，我经常听到我们一些代表很羡慕外企代表，公司有那么大的资金支持，公司有那么强的产品力，还有非常多的会议对代表进行支持，但实际上有一点，我觉得国内企业和国外外资企业很难拉近距离，还不是在品牌营销方面，最关键的还是产品，做学术的支撑是产品，如果你本身产品都没有一定的特点，都没有一定的特色，可能你的学术会议，你在学的过程中只学到了它的表面，它的精髓东西你是学不到的。

我们在运营过程中，我们自己的体会就是抓住两点，非常关键，第一就是首先你做学术你得有专家，你得有当地的学术带头人帮忙你做这件事情，推广这件事情。第二，你怎么样找到专家，从过去的经验来看，我们大多数的基层代表，包括省办，包括我们一些很大的代理商，他基本上和当地主流的学术带头人是不打交道的，这些大大夫、大的专家基本上都不用药，都不开处方，所以他们过去找的大部分都是我们说的枪手医生，一个是退休以后继续看门诊的，这些没有什么负担，他敢开药。第二就是中青年的，他也敢开药，但实际上在整个运作过程中，真真正正在当地学术方面有造诣的，能够起到一个学术带头作用的，往往我们基层的机构和他们之间是没有关系的。

后期我们在搞学术过程中我们就发现，如果单纯的依靠我们当地的机构，或者当地的代理商去发展我们的学术带头人，非常困难。因为他又不用你的药，你又不是特别大的企业，他根本不关注你。我们后期的做法就是一定要有一个项目进行支撑，你既然要做学术了，你就必须找到你产品本身的一个核心定位，找到一个项目，通过这个项目来挖掘专家，之前我们的产品因为也是一个活血化淤、通脉活络的产品，几乎无所不包，后来我们发现一个问题，我们面对的95%都是西医院，都是西医生，西医生一看你们的单据，你们这个无所不包，非常反感。我们在这几年逐步的有意识的把我们整个临床的靶向、定位，逐步把它集中。后来我们通过对产品系统的临床研究之后，包括那么多年对医生使用的情况进行跟进以后，我们把我们产品的核心定位集中到神经内科的预防和恢复其治疗。我们开了两个课题，一个是预防层面上的，发病前的，第二个是开了一个短暂性脑缺血，通过这两个项目，我们有了一个完整的项目的设想以后，我们现在是和中华医学会神经内科合作，由他们牵头，然后在全国放大，在放大过程中实际上承担我们这个项目的专家也就成了未来我们这个项目在当地推广的代言人，我们感觉抓两手，一个一定要抓项目，第二个就是要抓专家，这两个做好了以后，未来当地的学术支撑架构基本上就出来了。

在形势发生大的转变之后，企业还不走到台前，比如不在价格方面做出各种调整，就很困难了。在这个过程中，我认为招标政策的变化以及商业渠道格局的变化，这些都给我们提供了一个很好的机会。这种阵痛，虽然目前我们可能搞的很难过，但是我认为反商业贿赂的开始，对我们企业本身也是一种新的机遇和挑战。在这个过程中我们可以把我们一些学术的方法运用起来。

目前这样一个大的格局变化下，给我们企业增大了压力的同时，实际上也给我们提供了一个非常好的转型机会。

好，谢谢各位。