我们知道，开展IT服务管理必然会对组织的文化造成影响。反过来，组织文化也是企业落实服务管理流程过程中，需要处理的核心问题。

　　因为组织文化既可能是实施服务管理的动力源泉，也可能是抵制因子。它能在很大程度上改变组织的领导风格和方式。

　　在国内，当组织开始实施IT服务管理、落实ITIL流程时，由于大家对IT的推崇，对BPR、ERP等时髦词汇的向往，使得他们把精力都放在组织结构和相关技术上，而基本上忽视了文化变革在实施过程中的作用，结果这些变革项目往往“治标不治本”，没有触及到组织深层次的内容，很可能达不到预期的目的。

　　因此，要想确保服务管理成功实施并带来预期的效果，就必须重视组织文化的作用，合理地对文化变革进行管理。

　　让文化也沾上服务的味

　　组织文化是由组织管理层和员工共享的一系列价值及意义体系，包括想法、企业价值观、信念、行为指导、处世态度等。

　　要进行组织文化的变革，首先必须对当前的组织文化有一个全面、清晰的认识，这种认识可以通过对组织成员进行一系列的调研而获得。

　　一般来说，“当局者迷，旁观者清”。我们调查的目标应该是组织的新员工、企业的供应商和客户等，他们和组织接触机会较多，同时又没有被组织文化同化，因此他们的评价会比较客观。

　　IT服务管理流程针对的是“服务”，所以为了配合IT服务管理的实施，组织文化也应该向“服务”倾斜。目前，在IT服务管理界也已经形成了一个共识，认为建立“服务型文化”是IT服务管理的成功要诀之一，组织需要进行由“技术导向”到“顾客导向”的文化变革。

　　修炼察言观色之术

　　当组织变革计划被提出以后，由于不同的人对于变革的态度和看法不同，组织会产生严重的分化，这些人对变革的态度可能会多种多样，如含糊不清、公开反对、迟疑不定、冷嘲热讽、甚至阴谋破坏，这样的混乱局面很可能导致公司人才的流失。

　　一旦出现以上这些情况，组织的知识、经验和资源就会永远流失。可见，成员对变革的感受左右着组织变革的结果。

　　从IT服务管理的角度来看，组织或许会更多地关注软件开发、资源分配、活动整合、客户需求以及市场推销等方面。

　　正因为此，许多组织的变革活动都是在处理这些问题的过程中开始起步的：在处理问题的过程中，组织的部分成员可能会发现平日熟悉的习惯、方法和流程可能需要改进，于是他们意识到变革的重要性，并最终发起变革活动。在这一过程中，成员的态度随着时间的变化以及他们所处状态（即他们可以动用的组织资源量的变化），呈现出一种有规律的波动。

　　从图1可以看出，大部分人在接受变革的过程中会经历以下几个认识阶段：

　　否认：“又是那帮人头脑发热，谁会当真？”

　　抵制：“我没空搞那些事，何况我现在一直是这样做事的，有什么不妥？”

　　试探：“好！好！好，我听听你怎么说，但是我需要参与其中吗？”

　　承认：“我相信你，我会和你配合的！”

　　如果把文化变革比作通往成功彼岸的船，那么我们需要做的很重要的一点是，提供充足的时间，保证所有的成员都已经上船，也就是都达到了第四个阶段——承认并尝试变革。

　　变革瀑布

　　自上而下的变革通常拥有较大的影响和较小的阻力，所以大多数企业都更愿意采取这种变革的方法。这种变革从战略层面上发起，然后通过组织实施下达到战术层面和操作层面。

　　多数情况下，每一个层面都会开展各自的变革过程，而且每一个层面实施变革的结果，往往就是下一个层面变革的动力，甚至是其成功的决定因素。

　　可实际中，这种自上而下瀑布式（图2）的文化变革会带来一些麻烦。

　　首先，虽然变革一脉相承，但是每一个层次的信息以及人们处理信息的方式却相对独立，这样高层对自己变革结果的反馈就不能很好地传递给低层，低层就无法根据高层变革情况对自己的变革进行合理的调整。

　　其次，在层层变革的过程中，组织原定的变革愿景、变革的原因会越来越模糊。通常到了操作层面，能够从高层传达下来的变革信息已经很少了，这种模糊的信息会使得低层面、特别是操作层面对变革缺乏明确的目标，带有盲目性。

　　最后，每一个层面的人员在进行自己的变革过程中，很少考虑其他层面人员的利益和感受，从而造成矛盾。

　　服务管理：让文化先行

　　为了成功管理文化变革，我们建议采用“LC3”策略：有效领导（Leadership）、清晰战略(Clarity)、良好沟通(Communication)和一致行动(Coordinate)。

　　有效领导（Leadership）

　　为了变革，首先，必须让你的员工相信你站在他们一边，获得他们的尊重；其次，去了解你的员工，包括那些直接向你汇报的人，以及其他所有的员工。最后，要保持前进，你将会得到一种确实在进步的满足感，为进一步采取行动提供动力。

　　清晰战略(Clarity)

　　在开始上马变革项目之前，你需要花大量的时间来做计划。因为，谁都不会乐意参加一个旅行路线和目的地都不是很清楚的旅行团！

　　良好沟通(Communication)

　　多采用积极肯定的沟通方式，并学会巧妙地表达否定信息来增加变革成功的可能性。允许每一个员工表达他们的感受（尽量在小集体中），在这其中，你所做的是保证你听到了他们的话，而且是听明白了他们的话。

　　一致行动(Coordinate)

　　变革必须做到跨组织协调。某一个部门成功地进行了组织文化变革并不意味着这种变革能够扩散到其他部门，在别的部门，变革完全有可能以“不符合我们的实际情况”为由被抵制。这样的话，你就得在每一个部门重复做相同的事。

　　一个非常值得提倡的做法是，从每个部门抽调关键人员组成一个变革实施小组来协调变革过程，统一步调。同时，一个部门有了一个教训，那么经验就可以被分享，从而避免类似的错误再犯。